由此可見，雖然每個員工都在忙碌的工作，但是執行力依然低下。那么為什么說企業缺乏執行力？如何衡量一個企業有沒有執行力？企業為什么會執行不力？這些都是我們需要探討的問題。

首先，我們要明確什么是執行。執行就是有結果地做事，因此衡量一個企業有沒有執行力有以下三個標準：

一、做了還是沒做？

即你有沒有實施這個動作？很多企業員工在面對工作時，經常有很多借口，但最終就是沒有去做具體動作。概括地講，談執行第一個問題就是一句話：你去做了沒有？

二、有沒有按照標準去做事？

或者說有沒有按要求去做事，假如沒有按照要求，你就是做得再快也是錯。有效率但不符合標準的操作，根本不叫執行力，頂多只能稱為“沖動力”。比如說：上司要求你統計生產不良率，結果你統計出來的是產量。你就是做得再快，甚至提前了兩個小時，那也不叫有執行力。所以說一定要按照要求去做事，用我們中精縱橫的話來講，就是大家要按照“規則”來做事，什么是企業的規則?“流程”“制度”“會議決議”等等，就是你做事的“規則”。

三、做了是不是有結果？

就是指有沒有達到預期的目標，結果是不是可以用數據來衡量？ 很多企業管理人員在被老板追問結果時說：“我已經交代下去了，不知道情況怎么

樣了。”這就叫“沒結果”，這也是很多

企業管理人員常犯的毛病：只作要求，不跟進結果。

那么，到底是什么原因導致企業執行不力？我們總結得到以下三大原因：

一、制度

有很多老板或管理人員可能會說：“我們公司的流程、制度是很完善的，沒有什么問題，主要是人的問題。”其實這種說法是不正確的，因為他們可能對流程、制度的認知太少，其實從企業管理的角度，人與流程、制度本來就是相互平衡的，企業規模越小，工序越簡單，企業流程、制度是否完善就不顯得那么重要；但工序增加或企業發展到一定的規模時，流程、制度自然就顯得重要起來，因為群體大了，環節多了，規則就必須更明確了，否則內耗或阻力就會更大。

而我們所接觸到的企業流程、制度還是存在很多問題的，具體來說存在以下幾種情況：

1.流于表面：

很多企業的文件寫得很粗略，根本沒有寫清楚，你拿著這個流程去看的

話，會發現很多內容都無法操作，為什么？因為都寫得很籠統、很空洞。如果你不相信，你可以問一下你的管理人員，你們公司的實際運作與文件規定的一致嗎？得到的答案一定是否定的；你還可以問問你的一線員工或基層管理人員，看完這些文件，他們知道怎么做嗎？答案也還是一樣。

很多公司的流程、制度都是非常表面化，甚至包括很多通過ISO認證的企業。因為ISO實際上走的是非常商業化的道路，所以很多ISO公司做的體系也非常空洞，可能一個流程下來就那么幾個字，寫的都是一些套話，缺乏實操性。

2.生搬硬套：

有些老板或管理團隊認為：其他企業的流程、制度寫得很好，就想辦法搬過來，或者看到培訓時老師講的方法不錯，就直接拿到自已的企業去“做試驗”。最后卻發現，這些好的流程、制度在自已的企業就是推行不下去。為什么會這樣？因為他們忽略了最重要的問題： “企業土壤”，也就是企業的自身特點（所處的階段，企業的管理基礎）或企業文化，所以說，文件再好也需要與企業實際情況相結合的。

3.拼拼湊湊：

有的企業，其公司流程、制度實際上就是“拼拼湊湊”，認為哪個好就搬一點過來，搬來搬去，造成很多流程、制度本身就是自相矛盾的，如有的企業在人事規定方面，其中一份制度上規定員工的年終獎是30元/月，而在另一份制度中卻規定為50元/月。

4.模糊不清：

有的企業制訂的制度使用了很多“專業術語”，根本沒有從使用者的角度出發，沒有考慮到使用者是否看得懂。比如說：標識追溯性，什么叫標識追溯性？沒有經過ISO質量體系培訓的人聽得懂嗎？能真正理解嗎？我們應該解釋清楚，標識追溯性就是指物料或產品（包括半成品、成品）要有一個清晰的標識（如品名、規格、檢驗狀態等描述），確保在流入下道工序、加工至成品，甚至出貨到客戶處時出現任何異常都可以通過記錄或標識來找到原因及相關責任人。

5.隨意修改：

很多老板或管理人員遇到問題時，

可能都沒有深入分析是不是制度本身不合理，還是另有原因，就下結論判定是制度問題。我們曾遇到一個中山小欖的企業，他們的《制程檢驗作業流程》一個月就修訂了8次，這就是典型的隨意修改現象。

二、人

這里談人的問題，首先是指人的職業化素養問題，因為中國改革開放時間才30多年，中國人受教育程度也普遍偏低，導致很多人的職業化素養或者說職業化意識并不高。我們所講的職業化素養通常是指以下兩個方面：

1、規則意識：

即按不按規則去做。這是衡量職業化素養最重要的一點。其實軍隊是職業化素養最高的地方，為什么這樣說呢？因為在軍隊接收到上司的指令時只有

兩種選擇，“是”或“不是”。在軍隊里沒有“但是”，也沒有“如果”，就只有做還是不做、錯還是對、好還是壞，沒有第三種答案。這才叫執行力，軍人是不能跟上級講理由的。在企業，同樣也需要像軍隊那樣按規則做事的風格。

2、責任意識：

工作過程中出現異常時，部門負責人是否會考慮自已部門應該承擔什么責任?當公司利益受損時，部門負責人首先想到的是推卸責任還是主動承擔？實際上很多企業在這方面都做得不好，各部門推諉、扯皮的現象都是司空見慣的。

其次，就是人的習性，因為我們中國人大都喜歡各自為政。有些部門與其他部門合作的時候，總是從自己部門的利益出發，而不會顧及到整個公司的利益，這最終導致的是公司利益損失。因此，這就需要一套機制，一套不以個人利益為轉移的，而是以公司利益為出發點的機制體系。

還有，很多人總是自以為是，總認

為自己一定對，而別人是錯的。所以說，有時候溝通很困難。因為你跟他溝通時他總認為是你的錯，甚至可能還沒有聽你講完就打斷你了，根本溝通不了。

此外，我們管理變革推出的流程，是不是每個人都真的按流程要求去做了呢？如果在實際操作的時候發現有的流程寫得不合理，是否提出修改呢？還是管都不管它，仍然我行我素地按照原來的方式做呢？這就是一個人的規則與責任意識。

三、企業文化

對于企業文化有兩種解釋：一是老板文化；二是管理層文化或叫事實性文化（即團隊中大多數人具備一種特性或習慣，而不以老板的意志為轉移）。其中后者在企業中比較普遍。

那什么是管理層文化或叫事實性文化？也就是說假如公司是100人的時候，那我們可能有20個人，甚至有更多的人都是偏向于一個方向，這就是管理層文化或事實性文化。因為往往老板期望管理層怎樣做，管理層不一定就能

這樣做，企業老板的理念或好的思路在實際操作中往往是被扭曲或變形了。如果大部分人都喜歡推卸責任，出現問題都喜歡推給別人，那企業就有“推卸責任”的文化，如果很多人都喜歡用假數據，那公司就有“假文化”，公司大部分人都很愛面子，或者不接受被批評，那我們就有“面子文化”。

當下很多中小企業普遍存在“急功近利”的心態，務虛不務實的“表面文化”，追求“假大空”的不良風氣，管理者無視流程制度的“王者”心態，一團和氣的“人情化”現象等等，這些對于目前中小企業的的執行力來說無疑是一顆顆毒瘤，是有百害而無一利的。

這些不良文化都直接或間接地減弱了企業的執行力。

講了這么多，相信大家已基本清楚了執行不力的原因，但是如何解決企業執行力問題呢？從常規的思維角度出發，應該首先改變企業文化，然后改變企業中的人，最后改變企業相關管理制度。因為文化是因，而制度是果，有什么樣的文化就會熔煉出什么樣的員工，有什么樣的員工自然就會制定出什么樣的制度。

但是，很多老板也困惑了，為什么做了企業文化打造，但效果卻不明顯呢？這主要存在以下兩個原因：

    一、企業文化的打造不是短期能夠完成的，而是長期積累的過程。

二、企業文化不是企業外在的形象，而是企業內在的表現，這不是做企業文化宣傳欄就能做到的，也不是開開會、喊喊口號就能改變的。

我們中精縱橫的企業管理變革思路與常規的思維角度剛好相反，我們的整個變革思路是：從結果出發，再解決原因，即先改變制度，通過制度的改變來約束及規范企業中的人，而企業中人改變了，提升了，自然而然，好的企業文化也就形成了。

一家企業的成功，20%靠戰略，20%靠運氣，60%靠執行力。中小企業在面對激烈的市場競爭時能否脫穎而出、獨占鰲頭，很大程度上取決于其執行力的強弱。要提升企業的執行力，就必須在流程（制度）再造、員工職業化素養提高、企業文化的打造等方面下功夫，中精縱橫在6個月的駐廠輔導中，將緊緊圍繞這幾點，系統、全面地提升企業的執行力，推動企業快速發展！