財務職能轉型的方向：
    企業財務職能需要向以下這些領域需求自己新的“藍海”：
    ·以客戶為中心，以服務為導向。
    ·應對新技術的挑戰：IT技術、既成、作業流程技術、互聯網和電子商務等等。
    ·由記賬職能轉變為增值職能。
    ·財務人員角色的轉變：成為經營顧問、業務分析師、財務技術專家。
    ·突破會計核算的局限，融入企業的業務運營和戰略管理。
    ·引入非財務的績效衡量指標。
    ·整合企業的績效管理系統。
     以記賬和控制為主的傳統財務職能，依賴的是企業最高管理者的支持和各種規章制度，運用的是權力影響力。
     轉型后的增值的財務職能，將運用自身的專業能力，幫助業務單元達成經營目標（而非取而代之），并在這個過程中，贏得企業管理者和業務單元對財務職能專業上的信賴和尊重。

【學員對象】

企業財務總監、總會計師、財務經理及相關財務決策人員和專業人員

【課程大綱】

模塊一：實現轉型贏得尊重—打造成功的管理會計體系
1.挑戰與機遇：競爭環境的變化、存在的問題、危機就在眼前、危機與機遇并存。
2.轉型的必要性：轉型的遠景：宗旨、職責、藍圖、態度決定一切
3.管理會計體系：財務管理體系的成功要素、基于價值的管理、矩陣式財務管理模式、財務會計/管理會計一體化核算。
4.控制與效率的平衡：優化結算流程、簡化財務制度、資金集中管理。
5.優化會計核算：管理和控制營運信息、財務信息與營運信息的集成、
  如何設計財務核算方案、為企業信息化建設承擔起最終的責任。
6.決策支持和增值：要真正的經營分析而不是業績報告、經營分析：尋找財務業績背后的業務動因、經營分析和決策支持需要的復合型人才、業務分析師的成長途徑和專業水準。
7.財務職能的管理：財務職能KPI指標、財務職能規劃的制訂、財務職能的組織架構。
8.建設專業團隊：財務主管新的角色和定位、財務職能的知識管理、CRG崗位評估方法、如何建立財務專業人才序列。

模塊二：改善財務業績的有效途徑—-財務分析和關鍵財務指標
1.透視財務報表：資產比負債更可怕、損益表的業務邏輯、現金流量所反映的企業經營狀態。
2.流動性與現金流：傳統的評價指標的缺陷、流動比率和速動比率、如何有效地管理現金周期、財務靈活性評估、自由現金流量：企業價值評估的首選指標、案例分析：1996，聯想崛起的奧秘。
3.獲利能力分析：毛利變動分析、費用的性質與動因、SG&A費用率：企業管理和運營水平的衡量標準、收入來源表：算清公司成長帳。
4. 提升業績的途徑：財務杠桿與資產利用率、投入資本報酬率的衡量、如何通過財務分析發現企業價值的成長空間。

模塊三：把錢花在刀刃上—-戰略性成本管理與控制
1.成本動因：案例分析—《尋找“利潤”殺手》、找到正確的成本動因：是作業活動而不是產量、導致了成本耗費、作業動因與作業類型、生產復雜性和客戶復雜性對成本的影響、傳統成本管理工具的缺陷。
2.作業成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業價值鏈與企業價值鏈、業務流程與作業活動分析、成本透。成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本。變動成本成本動因的基礎—消耗量、固定成。本成本動因的基礎—生產/負荷能力、剩余生產能力的核算。

3. 目標成本法：案例分析—《尼桑的目標成本系統》三種產品成本概念及其支持的不同的管理目標、產品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標成本法的定義和管理目標、目標成本法的流程、
目標成本法是作業成本核算的邏輯延伸。
4.作業預算法：案例分析—《從作業活動開始思考》年度預算的死亡之路、傳統預算反映的是企業的組織結構，而不是創造價值的過程、成本管理不等于預算管理、作業成本數據在預測中的運用、成本預測的復雜性、固定成本和變動成本的本質、作業預算法的實施。
5.客戶盈利性：案例分析—《兩個“相同”的客戶》面對節節下滑的業績，一家從事辦公用品外包服務的公司基于作業成本核算的結果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發現？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采取什么樣的改進措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務的定價、價值命題：“販賣”還是“價值推銷”、客戶盈利性的分析、客戶驅動的成本動因。
6.作業定價法：案例分析

—《與客戶雙贏》作為財富500強之一的醫療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險、競爭激烈的行業，承受著來自生產商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們如何與客戶實現雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創造出一片“藍海”？作業定價法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷商的新角色：服務轉型、定價決策。
7.精益思維：價值鏈分析案例分析

—《重組價值鏈》作為在市場上占據支配地位的Levis，投資報酬率已經高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。價值鏈成本分析步驟、價值鏈分析的運用、對提升收益問題的理解。

案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢

模塊四：將戰略轉化為行動——戰略規劃與戰略執行
1.戰略管理概述：戰略管理：創造競爭優勢、戰略管理的定義、戰略管理的關鍵因素、戰略規劃與執行、戰略失敗的原因、戰略執行的障礙、將企業的使命轉化為行動、實現從戰略到行動的完整循環。
2.平衡計分卡：平衡計分卡概述、平衡計分卡的起源以及實施效果、戰略是一組因果關系的假設、平衡計分卡的框架、財務維度、傳統財務指標的局限性、關注創造長期價值的關鍵因素、企業的財務戰略、企業的財務戰略、提升企業價值的關鍵途徑、不同產品生命周期的財務目標、客戶維度、客戶價值的基本模型、差異化競爭戰略：流程卓越、產品領先、客戶、親密、不同客戶價值方案的客戶目標、戰略指紋：對競爭優勢環節的選擇、內部流程維度、行業價值鏈。
3. 從戰略到預算：傳統預算管理的困境、傳統預算管理存在的弊端、以預算為中心的管理體系的缺陷、超預算管理模式、戰略可視化、構建戰略地圖、清晰描述價值創造的過程、戰略與經營計劃、預算的銜接。
4. 從戰略到績效：績效評價的重要性、傳統績效管理失敗的原因、平衡計分卡：綜合評價企業績效、組織一體化、使組織統一于戰略、職能部門：成為共享服務單元、將戰略融入員工的日常工作、戰略溝通、團隊/個人目標與戰略的統一、與戰略掛鉤的薪酬體系、管理階層的職責。

模塊五：跨國公司財務之道經典案例