集成產品開發IPD體系精講

一、引言

“IPD關系到公司未來的生存與發展!各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”

——前華為總裁任正非

“IPD的流程體系和管理體系，使公司在產品開發周期、產品質量、成本、響應客戶需求、產品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉變為依靠管理制度來推出有競爭力的高質量產品，有力地支撐了華為快速發展和規模的國際化擴張。”

——前華為高級副總裁費敏

二、產品研發困境

很多研發型企業面臨的問題與華為實施IPD前的狀況頗為相似，這也使得眾多企業思考如何借鑒華為的成功經驗解決自己的問題！

三、課程理念

• 本課程將解密華為的產品創新與研發管理體系，領略華為IPD體系的核心精髓與思想、關鍵內容與方法。課程致力于通過知識點結合案例與研討，使學員能過在現場體驗學習的獲得感。 • 學習和實施IPD切忌急于求成和盲目樂觀，本課程在讓學員充分理解IPD體系的同時，也引導學員在現場結合企業現狀進行分析，以便客觀的借鑒IPD體系的優秀方法，避免陷入照搬照抄的盲從和與我無關的被動。

四、課程特色

1、權威設計，華為公司二十五年實踐，權威專家十六年磨礪、權威研究成果。

2、實戰實用，高屋建瓴的同時深入淺出，避免理論空泛，理論結合實際，答案就在現場。

3、模板豐富，參課學員可獲贈IPD體系參考流程與模板。

五、學習收益

• 掌握業界領先的產品創新與研發管理體系的關鍵要點 • 理解華為IPD體系的組織、流程架構，識別自身存在問題的底層邏輯 • 評估自己公司的產品創新能力等級，識別改進和提升機會點 • 理解基于BLM的產品戰略與規劃方法 • 理解結構化開發流程的構建要點與方法 • 理解如何通過異步開發模式，加快開發進度，降低創新成本與風險 • 理解如何搭建適合現代創新型企業的人才、績效與激勵政策 • 參照華為及其它優秀企業，學習可借鑒的IPD體系變革的經驗與教訓 • 統一中高層管理者的認知與觀念，加強內部溝通，對公司未來產品的戰略以及創新體系的構建方式，達成方向性共識。

六、學習對象

企業高管：總經理/市場、研發等各領域副總、總監

體系管理與實施團隊:市場、研發、供應鏈、人力、采購、財務等各領域副總、總監

各級產品研發管理人員:市場、研發、供應鏈、人力、采購、財務等各領域人員

各類IPD體系研究者:研發管理專家、咨詢顧問

七、課程大綱

01、華為如何借助IPD體系跨入世界領先行列？

1.1 華為為何導入IPD體系？（華為早期的高質量、低成本戰略與IPD體系的完美匹配）

1.2 產品創新管理成熟度模型與IPD的關系

1.3 IPD體系在華為公司流程體系中的位置（IPD并非華為管理體系的全部）

研討與評估：你的企業研發管理成熟度處在哪個級別？（評估一下你的企業處在哪個級別？）

02、IPD體系的來源與核心思想

2.1 四個對齊（上下、左右、中短長期、內外）

2.2 基于市場與投資的階段評審與高效決策

2.3 面向價值的產品戰略規劃與組合管理（含技術戰略與技術規劃）

2.4 結構化的產品開發流程與開發活動定義（并行工程、結構化開發活動、兼顧靈活與均衡）

2.5 跨職能運作的核心團隊（“鐵三角”與網絡式組織模式）

2.6 基于異步開發模式的技術與平臺管理

2.7 以體系建設驅動管理與技術能力提升

2.8 持續改進與自我修復的變革管理能力

研討：貴司在創新管理的理念方面與先進標桿的差距如何，有什么改進機會？

03、IPD的跨職能團隊與組織運作方式

3.1 IPD如何打破部門墻的？

3.2 IPD的組織特點與運作概述

3.2.1 基于重度矩陣的核心團隊與網絡式組織結構

3.2.2 IPD體系中包含哪些主要的跨職能團隊

3.2.3 各主要團隊之間的分工與協作關系

3.2.4 矩陣模式下職能與團隊的分工與協作

3.3 IPD體系中主要的跨職能團隊的構成

3.3.1 集成組合管理團隊（IPMT）

3.3.2 組合管理團隊PMT

3.3.3 產品開發團隊PDT

3.3.4 技術管理團隊TMT

3.3.5 技術開發團隊TDT

3.3.6 產品生命周期管理團隊LMT

3.3.7 需求管理與分析團隊RMT/RAT

3.3.8 其它跨部門團隊

研討：貴司在組織設置方面有哪些不足，如何改善？

04、IPD的階段評審與高效決策

4.1 IPD是如何實現市場導向與投資視角的？

4.2 IPD體系中的三類評審/決策活動（TR、DCP、sTR）

4.3 技術評審與決策的區別與聯系

4.4 技術評審點與管理決策點的設置

4.6 管理決策的（DCP）組織與流程

4.7 各管理決策點的關鍵內容與管理要點

4.8 交付件評審（sTR）的關鍵要點

研討：貴司在產品立項等重大決策方面有哪些問題？對照標桿做法，應如何進行優化調整？

05、面向價值的產品戰略規劃與組合管理

5.1 基于BLM的企業戰略到產品戰略及職能戰略的解碼過程

5.1.1 什么是戰略解碼

5.1.2 基于BLM的戰略解碼過程

5.2 產品戰略規劃的組織基礎

5.2.1Marketing職能與能力的建立

5.2.2 PMT的組成與運作方式

5.3 基于MM框架的產品戰略規劃過程

5.3.1 理解市場

•市場信息采集

•市場環境（含競爭）分析

•自身能力分析

•業務設計分析

5.3.2 市場細分

•確定市場細分框架

•細分市場環境分析

•細分市場客戶畫像

•自身能力分析

•業務設計分析

5.3.3 組合分析

•戰略地位分析

•財務分析（投資回報、風險）

•機會排序

•管道管理與組合選擇

5.3.4 制定業務計劃與產品路標

5.3.5 業務計劃整合（跨產品線管道管理）

5.3.6 執行與績效評價（如何衡量不同成熟度的產品線績效）

5.4 產品規劃相關的其他問題

5.4.1 實際組織中的多級規劃

5.4.2 產品規劃與產品開發的銜接（Charter開發）

研討：貴司當前的產品競爭策略及核心產品定位是怎樣的？如何構建競爭優勢？應如何設置戰略控制點？如果存在不清晰，應如何結合課程中的方法，在哪些方面進行改善？

06、結構化開發流程與項目管理

6.1 IPD的結構化流程與理解

6.1.1 如何理解結構化？

6.1.2 IPD體系的結構化層次

6.1.3 結構化流程定義的基本要素（流程圖、活動說明、模板、檢查單、作業指導書、樣例）

6.2 IPD產品開發流程

6.2.1 IPD開發流程Pocket Card

6.2.2 概念階段流程主要活動和輸出

6.2.3 計劃階段流程主要活動和輸出

6.2.4 開發階段流程主要活動和輸出

6.2.5 驗證階段流程主要活動和輸出

6.2.6 發布階段流程主要活動和輸出

6.2.7 生命周期階段流程主要活動和輸出

6.3 項目管理

6.3.1 項目管理在IPD體系中的位置與作用 （IPD的項目管理并非只存在于產品開發中）

6.3.2 IPD中的多個項目管理角色

6.3.3 IPD項目管理的特點（多級項目管理）

6.3.4 PMO的設置與管理

6.3.5 項目管理成功的關鍵要點

研討：對照標桿，貴司在產品開發環節是否存在跨部門溝通不暢的問題？借鑒IPD的方式寓意解決？

研討：貴司項目是否存在普遍延期、質量或成本不可控等問題？試分析具體原因有哪些？如何提升？

07、IPD的支撐流程體系（概要介紹）

7.1 質量管理流程（流程）

7.1.1 質量保證

7.1.2 質量保證(PPQA)與QC的區別

7.1.3 PPQA的角色、職責及工作流程

7.1.4 實施IPD，為何PPQA如此重要

7.1.5 技術評審如何避免流于形式

7.2 開發與設計子流程

7.2.1 產品設計流程

7.2.2產品測試流程

7.2.3 配置管與設計變更管理理

7.2.4 缺陷與問題管理

7.3 需求管理（OR）流程

7.3.1 需求采集

7.3.2 需求分發與分解

7.3.3 需求跟蹤與變更管理

7.3.4 需求驗證

7.4 采購管理流程

7.4.1 新供應商與新物料導入

7.4.2 物料優選與管理

7.5 確定產品開發的內容--產品需求管理

7.5.1 端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、開發、驗證）

7.5.2 需求的階段劃分及各階段需求的特點

7.5.3 面向市場的需求管理模型（$APPEALS）

7.5.4 演練3：就某產品的需求進行基于$APPLEAS的需求排序

7.5.5 各階段需求開發、管理的角色及職責

研討：探尋產品創新與開發過程中，哪些能力是最關鍵的短板？你會采取哪些措施予以改善？

08、異步開發模式與技術及平臺管理

8.1 技術管理體系在IPD體系中的位置及其與產品管理體系關系

8.2 技術管理體系的內涵與業務分層

8.3 技術與平臺規劃流程

8.5 平臺與技術開發流程

8.6 產品預研與技術預研管理

8.7 技術體系項目管理與產品開發項目管理的異同

研討：貴司是否有條件開展資源相對獨立的平臺或技術開發工作，應如何著手實現異步開發模式在貴司的落地？

09、人力資源管理對IPD體系的支撐

9.1 任職資格、績效管理、人才培養對IPD的重要支撐

9.2 IPD體系建設與人才梯隊建設、人員能力提升的辯證關系

9.3 研發任職資格體系與梯隊建設

9.4 實際開展任職資格建設的困難與變通

9.5 適合研發組織的績效管理體系

9.5.1 正確理解績效管理——絕大部分企業的誤區

9.5.2 用KPI管理組織績效

9.5.3 用PBC管理團隊與個人績效

討論：如何避免公司的績效管理走向“唯”KPI論”？公司是否具備試試PBC績效管理模式的能力？

10、各類企業構建IPD體系的成功經驗與誤區

10.1 為何很多企業推行失敗——變革管理的重要性

10.2 變革管理及持續改進的組織保障

10.2.1 變革領導團隊

10.2.2 變革管理團隊

10.2.3 變革執行團隊

10.3 實施IPD變革的過程與關鍵成功因素——變革管理十步法

10.4 總體規劃，分步實施——如何根據企業研發管理現狀采用不同的IPD實施策略

10.5 如何在你的企業推行IPD

10.5.1 如何判斷你的企業是否適合推行IPD

10.5.2 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策

10.5.3 各公司推行IPD體系的經驗和教訓

研討：總體學習下來，貴司是否具備全面實施IPD體系的條件？如果暫時不具備，那些方面可以借鑒和學習？哪些方面的能力可以盡快推進這些專項能力的提升？

八、講師介紹

楊飛老師

•產品創新與研發管理權威

•國際注冊管理咨詢師

•產品戰略管理專家

•IPD體系與流程管理專家

•廣東省管理咨詢協會副會長

•廣東省管理咨詢協會副主任

•廣東省管理咨詢協會專家委員

•浙江省企業技術創新協會特聘專家

•香港理工大學特聘客座專家講師

•廣東中小企業發展促進會專家委員

•香港理工大學工商管理碩士

•北京師范大學管理哲學博士研修

楊飛老師曾就職于華為等著名企業。在產品戰略、研發管理、產品線管理等領域擔任高級管理職務。具有豐富的產品管理及研發體系建設經驗。精通PACE、IPD、CMMI等國際先進管理體系與方法。曾帶領大型跨國團隊規劃和開發了一批市場地位領先、家喻戶曉的經典產品。

楊飛老師榮獲眾多榮譽稱號，包括《中國管理科學十大魅力領軍人物》、中國民營經濟最具影響力人物》、《中國講師大全》推薦的產品創新與研發管理權威專家、《中國千強講師排行榜》推薦的品牌專家、“中國10大優秀項目管理培訓師”、“中國百強講師”收錄進《中華講師風云榜》。

咨詢方面：楊飛老師主持實施了包括海爾智家、TCL、地平線、李錦記、萬和、金牌廚柜、慕思等眾多知名企業的IPD/產品創新管理體系的建設，成功幫助企業提升了產品創新和研發管理能力。

研發關鍵人才培養方面：楊飛老師開發的產品經理特訓營及項目經理特訓營，獲得了中國十佳課程的獎項，同時幫助企業培養了大量具有先進管理思維的中高層干部，以及產品經理、項目經理、研發職能經理等研發關鍵人才。開設課程千余場，學員已達十萬余人次，深受客戶信賴與學員好評。

在技術和管理方面，楊飛老師接受了優秀的西方教育的同時，還系統進修了中國哲學的思想和理論。擁有多年的跨國工作經歷，讓他以更大視角和更高站位審視東西方管理文化和理念。

楊飛老師發現，中國的企業必須以中西合璧的方式才能獲得最好的管理成效。華為、比亞迪、李錦記等一大批成功企業，無一不是如此。現代企業管理離不開西方的管理思想和方法，但全盤西化的管理在中國又缺乏底層邏輯的支撐。因此，最理想的中國式管理模式是“中學為體，西學為用”。

以中國傳統文化智慧作為底蘊，融合西方管理的科學方法體系，才能最大限度的發揮管理體系的實效。既要重視思想和理念的喚醒，重視修行與情懷，也要重視流程制度的構建，重視工具與方法——這是他對源自西方的產品研發管理模式在中國踐行的獨特解讀。 

聯系方式：中企聯企業培訓網 咨詢電話：010-62885261 傳真：010-62885218 聯 系 人：潘洪利 13051501222 電子郵箱：phL568@163.com 網 址：www.nangtong.cn