MTP 企業(yè)中高層管理研修

又名 管理干部賦能研修營

柳草 三階段@15天

這是一門干活的人所講、所聽的課程

實(shí)戰(zhàn)案例，讓你找到工作生活的影子

實(shí)戰(zhàn)方法，幫你解決實(shí)踐的真正問題

實(shí)戰(zhàn)思維，助你掌握管理賦能的精髓

實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用，使你能夠快速應(yīng)用和提升

手把手教你做管理，一門職業(yè)經(jīng)理人的必修課

直擊痛點(diǎn)→把握要點(diǎn)→管理創(chuàng)新→實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用→方法落地

—— 具有日本企業(yè)、歐美企業(yè)、德國企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的訓(xùn)練導(dǎo)師 柳草

 

【課程背景】

哈佛商學(xué)院一項研究表明，在決定企業(yè)成敗的兩大因素中，領(lǐng)導(dǎo)者的決策占比80%，管理因素占比20%。還有一項統(tǒng)計分析顯示：企業(yè)每增加一個勞動力，可取得1∶1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個技術(shù)人員，可取得1∶2.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個高層決策者，則可獲得1∶6的經(jīng)濟(jì)效果。正因?yàn)槿绱耍�世界級企業(yè)都非常重視培養(yǎng)和提高管理者的管理水平。

MTP(Management Training Program)又被譯為:管理培訓(xùn)計劃、管理能力訓(xùn)練計劃、管理才能發(fā)展培訓(xùn)、管理培訓(xùn)項目、管理訓(xùn)練課程、管理能力訓(xùn)練課程，是源于美國的一套實(shí)戰(zhàn)性管理培訓(xùn)課程。是一種管理環(huán)境變化的訓(xùn)練課程，由美國空軍在第二次世界大戰(zhàn)期間發(fā)展完成，戰(zhàn)后美軍占領(lǐng)日本將其引入日本企業(yè)管理界。后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界，學(xué)術(shù)界和政府通產(chǎn)省參與修訂，從 1955 年至今日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會結(jié)合環(huán)境變化每五年修訂一次，目前世界多個國家累計超過上億人次的企業(yè)管理者接受過 MTP 培訓(xùn)。課程中每一項內(nèi)容都是具有實(shí)戰(zhàn)性的管理技能，讓學(xué)員“一針見血”地掌握實(shí)戰(zhàn)重點(diǎn)，統(tǒng)一管理語言與思維，迅速改變企業(yè)的保守管理現(xiàn)狀。

管理是藝術(shù)，這不可否認(rèn)；但是藝術(shù)的背后有其邏輯的框架，這依然是不爭的事實(shí)。企業(yè)從簡單粗暴的管理向精細(xì)化企業(yè)、高效能化過度的過程中，逐步意識到管理干部后繼無力、管理乏力、效能無力，究其原因我們就是缺乏科學(xué)的管理。如何走出企業(yè)越做越大，利潤越來越薄；員工越來越多，關(guān)系越來越差的困局……優(yōu)秀的企業(yè)沒有驚天動地的大事,也沒有振奮人心的豪言壯語，似乎一切都在意料之中，甚至是按部就班，其奧妙就在化整為零，據(jù)此執(zhí)行；平庸的企業(yè)時常都是豪情壯志、拍著胸脯承諾，留下的是可歌可泣掩卷思考下的“血淚史”。目前MTP是日本產(chǎn)業(yè)界最普及的管理人員訓(xùn)練課程，接受過訓(xùn)練的中級管理干部超過百萬，日本在戰(zhàn)后避免了很多管理彎路，經(jīng)濟(jì)上能迅速恢復(fù)并高速成長，MTP功不可沒。由于MTP對于管理人員的管理能力的全面發(fā)展的切實(shí)有效性，從而在世界各地得以廣泛地引進(jìn)與實(shí)施，其完整性高,產(chǎn)業(yè)適應(yīng)強(qiáng),較學(xué)院派訓(xùn)練更具有效果性，故素有「Mini-MBA」之稱。

【課程特性】

《日產(chǎn)訓(xùn)MTP》有三個不可替代的特性：一是經(jīng)過了70年歷史4代人的驗(yàn)證，歷經(jīng)13次改版迭代，具有跨時代性；二是經(jīng)過無數(shù)產(chǎn)業(yè)驗(yàn)證，具有跨行業(yè)性；三是經(jīng)過美日兩國深度實(shí)踐，具有跨文化性；四是案例研討流程清晰，具有強(qiáng)邏輯性，這四個特性是其他各類MTP都不具備的。不少企業(yè)稱，“通過學(xué)習(xí)MTP，才發(fā)現(xiàn)其他通用課程均屬于碎片化知識”，這是企業(yè)對MTP知識系統(tǒng)性的高度評價！

 

 

MTP行動研討五步法

【課程目標(biāo)】

聚焦企業(yè)發(fā)展之所需，采用MTP與TWI系列訓(xùn)練手法讓管理相關(guān)人員迅速掌握管理實(shí)戰(zhàn)的心法、管法、技法。通過本課堂講授、案例剖析、小組練習(xí)、情景模擬，參訓(xùn)相關(guān)人員：

ž 掌握科學(xué)的管理與人性的工作方法是如何在企業(yè)有效推進(jìn)

ž 通過海量的情景案例探尋企業(yè)管理之道，并找到適合企業(yè)發(fā)展階段的手法

ž 正確把握員工的11項需求，系統(tǒng)探尋需求不滿的11種行為與調(diào)整策略

ž 清晰現(xiàn)代管理者的管理者的六項基本姿態(tài)

ž 掌握管理的五大流程，以及其中的關(guān)鍵步驟、要點(diǎn)與實(shí)施難點(diǎn)、訣竅

ž 掌握問題意識的種類，以及面對問題的時候如何進(jìn)行有效的思考

ž 借助于問題改善的意識，理清企業(yè)改善提案的細(xì)節(jié)計劃五步驟

ž 化解職場職場導(dǎo)入新方法的兩大障礙，為企業(yè)改善賦能奠定基礎(chǔ)

ž 掌握OJT在企業(yè)的有效推進(jìn)與管理手法、技巧

ž 多個案例讓學(xué)員清晰工作協(xié)調(diào)的心法、技法、手法，實(shí)現(xiàn)針對某一特定問題或一般情況與相關(guān)人員聯(lián)系，彼此交換意見，借以保持雙方的和諧與平衡

ž 信賴關(guān)系的形成，以及適度的工作量做公平分配，有效的實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同

ž 部屬，團(tuán)隊的成熟度與管理者的行動，以及部屬，團(tuán)隊的成熟度與管理者的行動管理

ž 提高領(lǐng)導(dǎo)力的行動計劃編制

【課程安排】

第Œ階段 （5天）	第階段 （5天）	第Ž階段 （5天）
第一部分 管理者的角色認(rèn)知 第01單元 管理的基本 第02單元 管理與人的行動及組織 第03單元 業(yè)務(wù)基準(zhǔn)管理   第二部分 管理者業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)執(zhí)行 第04單元 業(yè)務(wù)計劃管理 第05單元 業(yè)務(wù)組織管理 第06單元 業(yè)務(wù)命令管理 第07單元 業(yè)務(wù)授權(quán)管理 第08單元 業(yè)務(wù)控制管理 第09單元 業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理 第10單元 業(yè)務(wù)溝通管理	第三部分 管理者問題分析解決與工作改善 第11單元 問題解決的基本 第12單元 工作改善實(shí)踐   第四部分 人才賦能與人才開發(fā)（上） 第13單元 部屬的培育 第14單元 員工個人能力培養(yǎng) 第15單元 員工多技能培養(yǎng) 第16單元 管理者個人能力培養(yǎng)	第四部分 人才賦能與人才開發(fā)（下） 第17單元 團(tuán)隊能力培養(yǎng)   第五部分 管理者信賴關(guān)系的養(yǎng)成 第18單元 需求不滿的對應(yīng) 第19單元 團(tuán)隊激勵管理 第20單元 良好態(tài)度啟發(fā) 第21單元 與人有關(guān)問題解決   第六部分 管理者領(lǐng)導(dǎo)力與良好管理實(shí)現(xiàn) 第22單元 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力 第23 單元 當(dāng)責(zé)的力量 第24單元 管理的展開

 

 

【課程對象】

企業(yè)的廠長、制造部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、設(shè)備部長、工程部經(jīng)理、成本與效率改善主管、精益生產(chǎn)/革新部部長、TPM推進(jìn)辦主管、人力資源管理、員工關(guān)系調(diào)解人員、各部門經(jīng)理、中層管理干部、一線管理人員、新提拔/新晉升主管、從專業(yè)人才轉(zhuǎn)型到管理，以及其他預(yù)備管理人員

（凡是有直接下屬的管理干部,如同樣適用于如銀行、連鎖行業(yè)、教育服務(wù)行業(yè)等）

 

【課程特色】

1.實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富 ，落地性強(qiáng)

柳草老師前后服務(wù)日本松下電器、美國博能特企業(yè)，此后常年為日版歐美企業(yè)提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，深諳各種企業(yè)的特點(diǎn)，能夠有效的把企業(yè)存在的諸多問題有效的結(jié)合在課堂中

2.版權(quán)課程認(rèn)證講師，原汁原味

柳草老師經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會認(rèn)證講師,擁有豐富的MTP企業(yè)實(shí)戰(zhàn)和授課經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更好的結(jié)合工廠實(shí)際培訓(xùn)，讓學(xué)員學(xué)以致用,并輔導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行落地。

3.邊學(xué)邊做,學(xué)做結(jié)合，課程滿意度極高。

學(xué)員與講師在課堂上進(jìn)行大量演練實(shí)踐！在演練中學(xué)習(xí)，學(xué)以致用，使學(xué)員更容易掌握。柳草老師自講授該課程以來,無論是公開課還是內(nèi)訓(xùn)每次滿意度都非常高。

4.案例結(jié)合，從理論到實(shí)踐，成效明顯

注重理論知識傳授的同時，更是通過大量的實(shí)際案例講解和練習(xí)來幫助學(xué)員加深理解。注重課堂工具表單應(yīng)用的技巧方法，更探討企業(yè)管理的落地實(shí)踐。

5.MTP課程兼具線上和線下，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，效果轉(zhuǎn)化、體驗(yàn)性均強(qiáng)

 

不能解決企業(yè)實(shí)際問題的訓(xùn)練都是耍流氓。我們可以向參訓(xùn)客戶承諾,學(xué)員不滿意,我們可以全額退款。

 

課程內(nèi)容

第01單元 管理的基礎(chǔ)

單元收益	輸出工具
ž 掌握管理工作的多面性、重要性 ž 清晰管理者的立場和職責(zé) ž 明白管理者六種態(tài) ž 了解科學(xué)的工作方法	ž 人力資源的三個側(cè)面 ž 健全的判斷邏輯圖 ž 管理者的立場和基本態(tài)度邏輯圖

第1節(jié) 何謂管理

¨ 學(xué)員討論：企業(yè)管理要管什么？

¨ 學(xué)員討論：什么是最好的管理？

管理工作的多面性、重要性

管理的定義

企業(yè)的目的、目標(biāo)

所有資源中最重要的是“人”

人力資源具有三個側(cè)面

人（部屬）的兩個方面

管理定義的圖解

第2節(jié) 管理者的立場和職責(zé)

¨ 情景案例Œ培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職

管理者的立場

管理者的位置

管理者的職責(zé)

下屬角色的常見誤區(qū)

管理者對上的輔佐

對待上司的方法m完善的輔佐

自我反思：你的價值不是你的工資，而是你的不可替代性!

第3節(jié) 管理者的基本姿態(tài)

¨ 情景案例Œ 老婦人與母雞

¨ 情景案例 泰勒與圓鍬作業(yè)

案例分析

¨ 情景分析m泰勒與圓鍬作業(yè)

效率、效果意識

管理者六種態(tài)

科學(xué)的工作方法是怎樣的呢？

¨ 情景案例剖析m泰勒故事問題

健全的判斷

原理、原則的觀念

原理的力量

倫理道德

管理者的立場和基本態(tài)度邏輯圖

有意識的管理

管理干部的六大角色規(guī)范

 

第02單元 管理與人的行動及組織

單元收益	輸出工具
ž 部屬是有獨(dú)立情感和個性的個體 ž 人類行為的理解 ž 需要層次理論與企業(yè)員工的需要狀況 ž 控制幅度的掌握	ž 人類行為的理解一覽 ž 11項人員需求一覽表 ž 心理狀態(tài)快速診斷表

第1節(jié) 理解人的行動

機(jī)器與人

1.下屬也是有血有肉的人

2.部屬是有獨(dú)立情感和個性的個體

對人的錯誤認(rèn)識

3.如果采用一成不變的對待方法

¨ 情景案例Œ人事問題的處理

4.掌握部屬行為的原因

人類行為的理解

行為的圖解

人的行為主要原因來自于“需求”

行為的圖解

第2節(jié) 人的需求

1.問題研討

部屬的需求

2.11項人員的需求

3.需要層次理論與企業(yè)員工的需要狀況

4.需求不是一成不變的

心理狀態(tài)快速診斷表

心理測試計分法

需求趨勢

5.在職場中的人員會受到什么樣的刺激

¨ 小組研討 如何喚起對象者出現(xiàn)管理者期待的行？

第3節(jié) 控制幅度的掌握

1.關(guān)于人的[聚集]的話題討論

團(tuán)隊組織與群眾集體的明晰

2.組織的類型

直線型/直線職能型/矩陣型組織

¨ 情景案例Œ勞務(wù)科的現(xiàn)狀

案例研討

3.影響正面刺激效果產(chǎn)生的因素

4.需考慮控制幅度/直接部屬的人數(shù)

5.管理者擴(kuò)大控制的幅度的方法

第03單元 業(yè)務(wù)基準(zhǔn)管理

單元收益	輸出工具
ž 了解基準(zhǔn)的類型 ž 基準(zhǔn)對管理的重大意義 ž 基準(zhǔn)的制定程序 ž 失敗案例管理	ž 設(shè)立基準(zhǔn)的好處一覽表 ž 基準(zhǔn)的制定的五步程序 ž 目標(biāo)記述書 ž 失敗案例構(gòu)建技術(shù)

 

第1節(jié) 基準(zhǔn)制定方法

¨ 小組研討 為什么要基準(zhǔn)

¨ 情景案例Œ新任上司記實(shí)錄

¨ 情景案例釣魚日記

1.基準(zhǔn)梳理一欄表

2.設(shè)立基準(zhǔn)的好處

對于組織/對于管理者/對于部屬

3.基準(zhǔn)的類別

¨ 為達(dá)成目標(biāo)的基準(zhǔn)范例

¨ 控制過程的三種基準(zhǔn)類型

4.依據(jù)基準(zhǔn)評估

5.作業(yè)基準(zhǔn)制定五步法

¨ 情景案例客戶來訪

6.企業(yè)基準(zhǔn)體系示例

第2節(jié) 基準(zhǔn)的執(zhí)行管理

研討：怎樣才能讓“標(biāo)準(zhǔn)”不流于形式？

¨ 情景案例Œ班長的故事

標(biāo)準(zhǔn)化的典型問題

文件一大堆，上面一層灰，工作無法推

什么是標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化是閉環(huán)管理

標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用案例Œ標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任

標(biāo)準(zhǔn)化管理六大方法論

案例：件確認(rèn)動作控制卡

第3節(jié) 失敗案例

世界五百強(qiáng)失敗案例管理

¨ 案例研討 案例有什么啟發(fā)？

案例研討 我們是如何看待的？

 

第二部分 管理者業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)執(zhí)行

第04單元 業(yè)務(wù)計劃管理

單元收益	輸出工具
ž 了解計劃制定的重要性 ž 清晰制定各計劃的目的 ž 學(xué)會收集資料、掌握事實(shí) ž 計劃制定的五步程序	ž 目的研究表 ž 事實(shí)掌握清單 ž 甘特日程表

1.什么是計劃?

2.不做計劃的原因

3.計劃的重要性

4.什么是計劃？

5.計劃是達(dá)成目標(biāo)的過程管理方法

情景游戲管理

通過游戲，分析不成功/成功的原因

情景案例Œ新產(chǎn)品的生產(chǎn)

組織架構(gòu)

計劃的制定程序

1、明確目的、目標(biāo)

明確目的時應(yīng)該注意哪些要點(diǎn)？

情景研討m制定各計劃的目的是什么？

2、收集資料、掌握事實(shí)

情景研討m掌握事實(shí)（不遺漏）

3、針對事實(shí)思考

案例研討（針對事實(shí)思考）

情景研討m針對事實(shí)思考

4、制定計劃方案

擬定部門計劃時部屬的參與

擬定部門計劃時部屬的參與有哪些好處

擬定計劃過程體現(xiàn)管理者六種態(tài)

5、決定計劃方案

一份好計劃的五大原則

制定計劃的方法

6.業(yè)務(wù)企劃管理

企劃與計劃之差異比較表

“康師傅”的成功之道

擬定企劃案的七大步驟

情報管理：王進(jìn)喜案例

企劃人的八大特色

松下電器的事業(yè)計劃、中期計劃

制定計劃的難處

 

第05單元 業(yè)務(wù)組織管理

單元收益	輸出工具
ž 了解分配工作的一般原則 ž 工作分配的三要素 ž 工作分配人選的兩個目的	ž JOB DESCRIPTION 崗位說明書

案例研討Œ客戶答謝晚會

案例研討新任主管

組織化(Organizing)

分配工作的一般原則

向成員分配工作時應(yīng)考慮哪些因素

情景案例Œ新任務(wù)

情景案例研討

職務(wù)分配的五個重點(diǎn)

工作出現(xiàn)問題，誰肩負(fù)最后的責(zé)任？

工作分配的三要素

工作分配的三要素展開圖

情景案例同事的責(zé)備

情景案例研討

工作分配時應(yīng)注意事項

工作分配人選的兩個目的

 

第06單元 業(yè)務(wù)命令管理

單元收益	輸出工具
ž 不妥的命令方式有那些 ž 5種指示類型的特點(diǎn) ž 職責(zé)認(rèn)知的整合	ž 5種指示自由度模型

第1節(jié) 業(yè)務(wù)命令管理

不妥的命令方式有那些?

什么是命令

折紙游戲

折紙游戲結(jié)果現(xiàn)象的含義

情景案例Œ三個案例

情景案例Œ三個案例

身邊的命令研討

情景案例對張企劃主管的指示

組織架構(gòu)

職務(wù)的確定命令系統(tǒng)要統(tǒng)一

對計劃組張主管的指示

如果你是林科長，怎樣處理會比較合適？

情景案例職責(zé)的確定Ÿ命令系統(tǒng)的統(tǒng)一

命令系統(tǒng)混亂的組織中，部屬有何感受?

例外的原則m林科長話題延伸

能讓下屬理解的命令方式有哪些

5種指示類型的特點(diǎn)

常見的五種命令方式

指示的5種類型

好的命令

良好的命令下達(dá)方式

現(xiàn)狀共有和自我支配/命令

如何讓部屬「狀況下達(dá)命令」

第2節(jié) 職責(zé)認(rèn)知的整合

情景案例Œ白蘭芳的新任務(wù)

白小姐為何無精打采，效率低下呢?

案例研討延伸m職責(zé)的接納

管理者分配部屬的方法

讓下屬有“屬于其角色/主辦意識”

情景案例白蘭芳的新任務(wù)角色扮演

職務(wù)認(rèn)知的整合

職責(zé)的期待與職務(wù)的接納

 

第07單元 業(yè)務(wù)授權(quán)管理

單元收益	輸出工具
ž 了解授權(quán)的含義 ž 清晰職務(wù)與職責(zé)、職權(quán)的關(guān)系 ž 清晰授權(quán)的5個原則 ž 掌握授權(quán)的六大步驟	ž 自我評估表 ž 任務(wù)細(xì)項評估表 ž 授權(quán)管理清單

第1節(jié) 何謂授權(quán)

授 權(quán)

一打垃圾（負(fù)性因素）

什么是授權(quán)？

授權(quán)的好處

授權(quán)不是什么？

情景案例Œ洪主管的不滿

案例剖析

案例剖析

自我支配的原則

職權(quán)與授權(quán)

權(quán)力分解案例

職務(wù)與職責(zé)、職權(quán)的關(guān)系

情景案例職責(zé)的三等價原則

不同的角度看授權(quán)效果

四象限看何種工作可授權(quán)

授權(quán)的4種類型

必須授權(quán)的工作特征

阻礙工作授權(quán)的六大主體因素

授權(quán)的三大障礙

授權(quán)者的責(zé)任

不應(yīng)該授權(quán)的工作

情景案例Ž洪主管怎樣才能得到科長的授權(quán)

授權(quán)時的注意事項

第2節(jié) 授權(quán)的5個原則

原則一：權(quán)責(zé)對等

原則二：適度授權(quán)

原則三：個性化授權(quán)

原則四：循序漸進(jìn)

原則五：建立“約定”

第3節(jié) 委派部屬職責(zé)的6大技巧

＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃

委派職責(zé)計劃表

決定受委派者人選

＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿

＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素

委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素

情景案例：工作指派前之溝通不足

情景案例：職務(wù)認(rèn)知不一

情景案例：職務(wù)交代不明之問題

情景案例：健忘的困擾

情景案例：指正部屬錯誤造成裂痕

＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)

＃5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞

贊賞部屬的方法

＃6.了解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助

糾正部屬的方法

授權(quán)與委派職責(zé)表

第4節(jié) 授權(quán)的六大步驟

1.授權(quán)氛圍培養(yǎng)

2.工作任務(wù)梳理

3.任務(wù)細(xì)項評估Œ

3.任務(wù)細(xì)項評估

4.對象時機(jī)確認(rèn)

情景案例m廣東貿(mào)易中心大樓

5.授權(quán)任務(wù)追蹤

情景案例m高爾文的故事

6.授權(quán)任務(wù)復(fù)盤

應(yīng)用案例m上市公司人事授權(quán)管理清單

防止“反授權(quán)”

第5節(jié) 授權(quán)的10大思考

委派的10大思考

 

第08單元 業(yè)務(wù)控制管理

單元收益	輸出工具
ž 掌握實(shí)施控制的科學(xué)方法 ž 借助案例了解自我控制應(yīng)用 ž 清晰控制過度與不足帶來的問題	ž 管理干部一日工作管理表 ž 進(jìn)度審查點(diǎn)模型

第1節(jié) 業(yè)務(wù)控制

為什么要對工作過程進(jìn)行控制?

什么是控制

評價的目的是為改善工作，提高下級能力

實(shí)施控制的科學(xué)方法

設(shè)置進(jìn)度審查點(diǎn)

設(shè)置“進(jìn)度審查點(diǎn)”三步法

情景案例Œ錯誤的"品質(zhì)不良報告書"

情景案例陳明山科長的現(xiàn)場管理

控制過度與不足都不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

控制工具的種類

小組練習(xí)

現(xiàn)場案例Œ產(chǎn)量落下

選擇控制工具標(biāo)準(zhǔn)

控制過度、不足的后果展開

利用什么方法可辨別控制的過當(dāng)及不足？

第2節(jié) 報告管理運(yùn)用

正確的報告

管理者的態(tài)度

第3節(jié) 自我控制應(yīng)用

情景案例Ž辦公用品的繳回

案例研討

辦公用品的繳回剖析

 

第09單元 業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理

單元收益	輸出工具
ž 了解業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的精髓 ž 學(xué)會會議式協(xié)調(diào) ž 感悟前置溝通的益處與后置溝通壞處 ž 協(xié)調(diào)的機(jī)會與對象的把握	ž 工作協(xié)調(diào)六步驟 ž 上下級成熟度關(guān)系溝通模型 ž 面對面溝通語言要點(diǎn)

1.何謂協(xié)調(diào) Co-ordinating

協(xié)調(diào)

2.協(xié)調(diào)兩問

工作協(xié)調(diào)案例Œ6S問題

3.工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)

工作協(xié)調(diào)案例總經(jīng)理例會上的爭吵

4.不同時期溝通的好處

協(xié)調(diào)的方法

工作協(xié)調(diào)案例Ž趕工維修作業(yè)

5.工作協(xié)調(diào)六步驟

6.內(nèi)部協(xié)調(diào)

工作協(xié)調(diào)案例糾紛的案例

案例分享

發(fā)生糾紛的原因是什么

7.協(xié)調(diào)的機(jī)會與對象

必須針對哪些內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào)

工作協(xié)調(diào)案例總務(wù)科長的對應(yīng)

案例分析

如何與上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)？

如何與下級員工進(jìn)行協(xié)調(diào)？

上下級成熟度關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)模式的影響

協(xié)調(diào)過程的五個注意事項

第10單元 業(yè)務(wù)溝通管理

單元收益	輸出工具
ž 了解對話式協(xié)調(diào)的精髓 ž 學(xué)會會議式協(xié)調(diào) ž 人格角色與高效溝通PAC ž 明白心與心的溝通才是溝通的關(guān)鍵	ž 理想的表達(dá)方法、傾聽方法、溝通方法一覽表 ž 會議主持者寶典 ž 面對面溝通語言要點(diǎn)

 

第1節(jié) 對話式協(xié)調(diào)

1.理想的表達(dá)方法、傾聽方法、溝通方法

理想的表達(dá)方法、傾聽方法、溝通方法

2.協(xié)調(diào)時理想溝通方法

3.溝通的位差效應(yīng)

情景案例Œ孫小小與李主管的故事

情景案例孫小小與柳草經(jīng)理的故事

4.高效傾聽三步法

5.協(xié)調(diào)≠交涉(Negotiation)

6.把消極改為積極式的話術(shù)

7.下屬在與領(lǐng)導(dǎo)接觸時共同的心理特征

8.溝通的八大禁忌

第2節(jié) 會議式協(xié)調(diào)

基準(zhǔn)需要修訂嗎？

會議的類型梳理

控制會議——讀出消極信號

會議三要素的研究

會議效率低下原因及表現(xiàn)

會議的效能性

基準(zhǔn)需要修訂嗎？

召開會議需考慮的因素

基準(zhǔn)需要修訂嗎？

會議運(yùn)營m準(zhǔn)備階段

會議主持者檢查表

主持會議人查核表

會議運(yùn)營m過程四個階段

會議產(chǎn)生結(jié)論的方式

基準(zhǔn)需要修訂嗎？

會議主持者的發(fā)問技巧

基準(zhǔn)需要修訂嗎？

化解尷尬的會議主持者寶典

如何圓滿地結(jié)束會議

例會紀(jì)要（范例）

會議管理自我評估表

電話會議的規(guī)則

電話會議的過程檢查

第3節(jié) 人格角色與高效溝通

1.認(rèn)識自身三種PAC人格角色特征

人格角色中 “父母角色 P ” 的特征

人格角色中 “成人角色A” 的特征

人格角色中 “孩童角色C” 的特征

2.運(yùn)用人格角色避免沖突，創(chuàng)造和諧

運(yùn)用“交往分析理論”剖析“角色對壘”

調(diào)整人格角色，解決沖突，尋求合作

第4節(jié) 管理的流程與溝通

心與心的溝通

“承認(rèn)、認(rèn)同對方存在”的態(tài)度是要點(diǎn)

面對面溝通時應(yīng)注意哪些要點(diǎn)

面對面溝通語言要點(diǎn)

下屬在與領(lǐng)導(dǎo)接觸時共同的心理特征

第三部分 管理者問題分析解決與工作改善

第11單元 問題解決的基本

單元收益	輸出工具
ž 學(xué)員了解什么是問題 ž 面對問題的正確態(tài)度 ž 掌握正確的問題分析與解決的方法	ž PDCA科學(xué)改善的程序 ž 日常工作的改善 ž 力場分析

第1節(jié) 什么是問題

何謂問題?

你身邊問題的表現(xiàn)形態(tài)?

小組練習(xí)m工作現(xiàn)場上的管理問題

問題是由于變化或謀求變化而出現(xiàn)的

問題發(fā)生的三種類型

情景案例Œ優(yōu)良傳統(tǒng)

小組練習(xí)m打擊創(chuàng)意的話

打擊創(chuàng)意的話清單

第2節(jié) 問題意識

什么是“問題意識”?

潛在問題是最有價值的問題

如何才能提升部屬的問題意識？

為提升問題意識，管理者應(yīng)怎樣做呢？

阻礙創(chuàng)造力發(fā)揮的因素研討

發(fā)揮部屬創(chuàng)造力

發(fā)揮管理者創(chuàng)造力

情景案例Œ眾人的力量

情景案例m有效的賞識

能有效激發(fā)部屬創(chuàng)意的話

第3節(jié) 問題解決的程序

科學(xué)的方法

工作方法改善的程序

情景案例Œ作業(yè)層次分析

如何選擇應(yīng)改善的作業(yè)?

討論和構(gòu)思（5W1H）

日常工作的改善

復(fù)合型決策矩陣

情景案例Œ自信滿滿方案不一定是最好的

解決*?*的對策表的力場分析

改善方案的實(shí)施與評估

 

第12單元 工作改善實(shí)踐

單元收益	輸出工具
ž 學(xué)員掌握工作分配的方法 ž 工作分配的運(yùn)用步驟 ž 掌握讓部屬工作充實(shí)的方法	ž 職務(wù)/工作周志表 ž 分類工作表 ž 工作負(fù)荷分析表

第1節(jié)工作分配的研究

1.工作分配

工作分配改善的程序

制定作業(yè)表

制定工作表

制定工作分配表

研究討論工作分配

改善工作分配

Œ職務(wù)/工作周志表

分類工作表

分類工作表填寫要領(lǐng)

職掌權(quán)限一覽表

職稱：品管處處長

¨ 學(xué)員實(shí)練：編寫一份本部門工作分配現(xiàn)狀圖并針對性改善

2.研討工作分配時候的要點(diǎn)

工作負(fù)荷分析---空白格式

工作負(fù)荷分析---個人案例

工作負(fù)荷分析---崗位合并分析

工作負(fù)荷分析---崗位合并分析

工作負(fù)荷分析---崗位合并分析

工作負(fù)荷分析---定崗定編

第2節(jié) 工作方法的改善

常規(guī)問題的改善

情景案例Œ趙總監(jiān)與葉經(jīng)理

工作方法改善的6項自問

情景案例Œ什么是真正的改善

職場導(dǎo)入新方法時，可能發(fā)生的障礙

工作指導(dǎo)（TWI-JI）

工作改善（TWI-JM）

消除障礙實(shí)現(xiàn)有效改善，管理者應(yīng)該咋做

第3節(jié) 業(yè)務(wù)改善的工具

MECE原則 – 不重疊不遺漏

如何利用「ＭＥＣＥ」

分類原則

格式化頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用

解決問題的工具——決策

實(shí)際案例

現(xiàn)狀分析

解決建議

優(yōu)先順序

決策表舉例(重點(diǎn)問題的篩選)

 

第四部分 人才賦能與人才開發(fā)

第13單元 部屬的培育

單元收益	輸出工具
ž 了解培育的責(zé)任 ž 清晰培育的發(fā)現(xiàn)與培育的方法 ž 學(xué)員掌握管理者如何制定培訓(xùn)方針 ž 清晰培育的相關(guān)步驟 ž 學(xué)員把握本部門的人才分布	ž 資格條件表 ž 部屬培育計劃表 ž 訓(xùn)練前準(zhǔn)備檢核表

第1節(jié)培育的責(zé)任

截止目前的研究中，哪些與部屬培育有關(guān)

情景案例Œ寫給經(jīng)理大人的信《員工是最有價值的資產(chǎn)》

情景案例徐強(qiáng)的煩惱

情景研討m未能培育部屬的原因

情景案例你培育部屬了嗎

企業(yè)認(rèn)為何時會感到培育部屬的必要性?

干部認(rèn)為何時會感到培育部屬的必要性?

部屬何時會感到提升自己能力的必要?

話題思考

訓(xùn)練狀況的整合

有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法

為什么培育部屬是直屬上司的責(zé)任?

培育部屬的責(zé)任

第2節(jié) 培育的發(fā)現(xiàn)

為什么要培育部屬（1）～從主管角色來看

為什么要培育部屬（2）～反面思考

為什么要培育部屬（3）～正面思考

部屬的培養(yǎng)可以期待什么樣的效果?

討論：組織需要的人才條件

從實(shí)力與潛力來看人才

如何看出人才的潛力

你了解部屬嗎？（1）不同類型部屬之分析

了解部屬嗎？（2）日常工作中去了解

了解部屬～善用自我表達(dá)

把握本部門的人才分布 ( 具體例示 )

你是這樣的主管嗎？

第3節(jié) 培育部屬三途徑

培育部屬三方式

培訓(xùn)體系范例

企業(yè)教育訓(xùn)練體系

松下電器人才開發(fā)體系

MWCC制造二G教育培訓(xùn)體系架構(gòu)

第4節(jié) 部屬培育的程序

1. 依據(jù)什么準(zhǔn)則擬訂部屬培養(yǎng)方針?

為實(shí)施部屬培養(yǎng)方針，須考慮哪些內(nèi)容？

2.工作的資格條件

任職資格條件表

任職資格條件表

決定資格條件時，應(yīng)該以何事項為基準(zhǔn)?

3.能力實(shí)際狀況的了解

向?yàn)榱私獠繉俚默F(xiàn)有能力狀況，應(yīng)采取何種方法?

4.掌握培育的要點(diǎn)

5.制定培訓(xùn)計劃

5W1H分析法

在職訓(xùn)練預(yù)定表（范例）

部屬培育計劃表（范例）

部屬培育計劃表（例）

培育部屬三年計劃（范例）

6.部下教導(dǎo)的時機(jī)與方式

培育的機(jī)會與方法

7.實(shí)施評估

8.成果評估-從何處評估培育的成果

部屬培育查核表（推銷人員范例）

部屬培育需求查核表（一般職員范例）

成果不佳的原因一般會是什么？

9.跟蹤輔助指導(dǎo)

10.職務(wù)內(nèi)容再檢討

11.適應(yīng)環(huán)境

第5節(jié) 輔助學(xué)習(xí)的原則

什么事情容易記住、容易理解？

什么樣的情況下容易記住、容易理解？

輔助學(xué)習(xí)的原則

輔助學(xué)習(xí)的七大原則

訓(xùn)練前準(zhǔn)備檢核表

教育訓(xùn)練體系

反向思考：為什么培訓(xùn)沒有效果？

 

 

第14單元 員工個人能力培養(yǎng)

單元收益	輸出工具
ž 讓學(xué)員了解如何正確的進(jìn)行個人能力的培養(yǎng)起步 ž 掌握日常指導(dǎo)的手法、方法與技巧 ž 世界級企業(yè)推進(jìn)的方式方式方法	ž 因人而異的新生代員工輔導(dǎo)技巧表 ž 方式與時機(jī) ž 迎接新員工正確起步工作審查表 ž 華為案例教學(xué)法四步法

第1節(jié) 正確起步

情景案例Œ張翠英的第一天

1.第一印象很重重要

2. 新員工的期待如何教導(dǎo)新進(jìn)人員？

教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識公司特性

教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀

指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面的常識

實(shí)際派令工作

引導(dǎo)新進(jìn)同仁工作態(tài)度及方向

新進(jìn)員工上崗前訓(xùn)練大綱（案例）

500強(qiáng)電子企業(yè)新入社員（經(jīng)歷）培訓(xùn)案例

4.新員工指導(dǎo)者十訓(xùn)

5.迎接新進(jìn)人員的方法

迎接新員工正確起步工作審查表

阿里巴巴新人培訓(xùn)三階段

第2節(jié) 日常指導(dǎo)

日常的指導(dǎo)與培養(yǎng)

1.何謂O.J.T. ?

2.OJT實(shí)施思考

培育的機(jī)會與方法

OJT重在示范

怎樣做才能有助于對部屬的指導(dǎo)與培養(yǎng)?

部屬為什么會模仿上司?

情景案例Œ某種指導(dǎo)方法

情景案例打小狗

3.OJT重在示范

怎樣做才能有助于對部屬的指導(dǎo)與培養(yǎng)?

第3節(jié) 方式與時機(jī)

情景案例Œ忙碌的李課長

教導(dǎo)部下的方式把握

因人而異的新生代員工輔導(dǎo)技巧

職場OJT常用方法

基于業(yè)務(wù)問題的四種情形

學(xué)習(xí)方式分配模型

培訓(xùn)管理落地六方面

華為公司[傳m幫m帶]

華為“全員導(dǎo)師制”

思想導(dǎo)師制，新員工培養(yǎng)的成功實(shí)踐20年

華為案例教學(xué)法四步法

為什么在華為人才能夠脫穎而出

 

第15單元 員工多技能培養(yǎng)

單元收益	輸出工具
ž 了解什么是多能工 ž 多能工培養(yǎng)的八大核心步驟 ž 掌握交叉式多能工培養(yǎng)法 ž 清晰多能工率計算 ž 職業(yè)發(fā)展路徑管理	ž 技能餅狀圖 ž 人員評定考核確認(rèn)表 ž 交叉培訓(xùn)管理

老員工還是新員工

士氣低落為哪般

臺灣企業(yè)的多能工

日資企業(yè)培訓(xùn)“多能工”

1.培訓(xùn)“多能工”意義

2.什么是多技能工？

3.多能工訓(xùn)練實(shí)施

M1 成立組織

M2 現(xiàn)狀調(diào)查

M3 設(shè)定目標(biāo)

M4 差異指出

M5 訓(xùn)練籌劃     

鹵味退貨作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

建立技能道場、管理道場

訓(xùn)練計劃

M6 實(shí)施訓(xùn)練

M7 人員評定  考核確認(rèn)（案例）

國內(nèi)案例m能工三個等級

日企案例m多能工（例）・制造部門

專項技能認(rèn)證制度

M8 人員應(yīng)用・多能工的應(yīng)用

師傅的選擇VS徒弟的選擇

查爾斯.艾倫

4.交叉培養(yǎng)・多技能管理表

多能工化・交叉培訓(xùn)管理

5.崗位定期輪換的優(yōu)點(diǎn)

多能化實(shí)現(xiàn)率計算

6.自下而上多技能化

7.多能工（例）・管理類

8.多能工表格作用

多能工培養(yǎng)餅狀圖

生產(chǎn)線全體得星表的制作方法

9.從多能工到崗位再設(shè)置的升級

10.多能工實(shí)施六大要點(diǎn)

11.多能工激勵

12.500強(qiáng)企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展路徑

小結(jié)：多能工對改善員工關(guān)系的作用

第16單元 管理者個人能力培養(yǎng)

單元收益	輸出工具
ž 管理者本身是否就是障礙 ž 個人能力培養(yǎng)的在管理者的自我啟發(fā) ž 個人能力提升六步法	ž 權(quán)責(zé)利能管理模型 ž SWOT分析模型 ž 批評與表揚(yáng)對照表

第1節(jié) 管理者的自我啟發(fā)

情景案例Œ難以晉升的郭大源

管理者本身是否就是障礙

啟發(fā)性的環(huán)境

管理者自我啟發(fā)研討

第2節(jié) 個人能力提升六步法

情景案例m石匠的故事

Œ設(shè)定目標(biāo)

制定期限

Ž風(fēng)險評估

明確需要資源

優(yōu)劣勢分析

‘開始行動

職業(yè)經(jīng)理人的三重境界

4.部屬為什么會模仿上司?

5.批評m表揚(yáng)-部屬培育的手段之一

批評m表揚(yáng)的困難性

6.訓(xùn)誡管理

 

第17單元 團(tuán)隊能力培養(yǎng)

單元收益	輸出工具
ž 了解什么是團(tuán)隊綜合力量 ž 小團(tuán)體對應(yīng)的五種方法 ž 學(xué)員學(xué)會如何向員工傳遞組織力、向心力 ž 標(biāo)桿性企業(yè)如何進(jìn)行價值觀的傳遞	ž 價值觀行為準(zhǔn)則評分標(biāo)準(zhǔn)

第1節(jié) 團(tuán)隊能力培養(yǎng)

1.什么是團(tuán)隊綜合力量

組織綜合力與活性化評估

2.團(tuán)隊綜合績效的三個面向

3.提升組織效率的觀點(diǎn)

4.小團(tuán)體的類型

5.優(yōu)秀的團(tuán)隊?wèi)?yīng)同時發(fā)展三個面向

識別團(tuán)隊中的關(guān)鍵角色

團(tuán)隊會議的形式與特質(zhì)

團(tuán)隊全員如何從解決問題中學(xué)習(xí)

情景案例Œ某超市的故事

6.促進(jìn)組織活性化的著眼點(diǎn)

7.小團(tuán)體對應(yīng)的五種方法

情景案例草坪的經(jīng)營

8.如何建立一個工作團(tuán)體

團(tuán)隊管理表

第2節(jié) 組織最大能力常態(tài)化

1、避免漏沙效應(yīng)的能力固化

2、通過標(biāo)準(zhǔn)化將最大能力常態(tài)化

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理體系的構(gòu)建與維護(hù)

課題改善成果標(biāo)準(zhǔn)化→最大能力固化

3、改善成果的橫向展開

改善成果最大化

4、改善成果的縱向展開

5.三種Team Story

優(yōu)秀Team Story的五大要素

6.接班人必須認(rèn)同企業(yè)核心價值觀

阿里巴巴員工的價值觀行為準(zhǔn)則評分標(biāo)準(zhǔn)

第五部分 管理者信賴關(guān)系的養(yǎng)成

第18單元 需求不滿的對應(yīng)

單元收益	輸出工具
ž 了解需求不滿產(chǎn)生的結(jié)果 ž 學(xué)員掌握需求不滿的對應(yīng)方法 ž 探求加強(qiáng)對需求不滿的耐性	ž 11項人員的需求清單 ž 需求不滿所引起的10種行為清單

第1節(jié) 需求不滿

1.需求不滿產(chǎn)生的結(jié)果

2.需求不滿所引起的10種行為

第2節(jié) 需求不滿的對應(yīng)

1.需求不滿的影響

需求管理案例Œ新進(jìn)人員王小英

需求管理案例調(diào)職后的魏科長

需求管理案例Ž一項新任務(wù)

案例分析

案例分析

2.對需求不滿者的協(xié)助與指導(dǎo)

3.加強(qiáng)對需求不滿的耐性

需求不滿的邏輯

海底撈管理智慧中的需求管理智慧

 

第19單元 團(tuán)隊激勵管理

單元收益	輸出工具
ž 掌握激勵的原理 ž 學(xué)會從動機(jī)上進(jìn)行行為思考 ž 掌握表揚(yáng)和批評的要點(diǎn)技巧	ž 激勵要素的比較分析 ž 麥克格雷戈爾的X理論和Y理論 ž 亞當(dāng)斯公平理論

1.團(tuán)隊激勵的原理

情景案例‹友誼卡片公司對員工的激勵

需要是不斷提高和并存的

2.動機(jī)管理

動機(jī)與行為的關(guān)系

情景案例Œ失敗的民企老板

2-1 激勵要素的比較分析

情景案例黃工辭職的原因

情景案例Ž加薪了，為何積極性更低了

情景案例Ž加薪了，為何員工離職了

情景案例陳經(jīng)理的委屈

2-2 麥克格雷戈爾的X理論和Y理論

情景案例不打卡的公司

情景案例‘失敗的銷售經(jīng)理

2-3 亞當(dāng)斯公平理論

亞當(dāng)斯公平理論延伸

公平理論對企業(yè)管理的啟示

加強(qiáng)動機(jī)激勵

情景案例’多勞少得還招怨

2-4 “成果”激勵理論

案例討論題

辯論練習(xí)m工作滿意度與工作績效

3.常用的激勵方法

4.鄭重地表揚(yáng)

5.一分鐘贊美

如何贊美別人的十二個技巧

小組練習(xí)m一分鐘贊美

情景案例m如何贊美別人的十二個技巧

情景模擬m原來我依然如此

6.如何給員工送禮更有效

7.八條令人奮起的批評方法

8.批評

四種批評的技巧

9.一分鐘批評

10.訓(xùn)誡管理

訓(xùn)誡的態(tài)度

大咖對失誤的看法

課后練習(xí)m認(rèn)可與贊美行動計劃

 

第20單元 良好態(tài)度啟發(fā)

單元收益	輸出工具
ž 清晰什么是態(tài)度 ž 影響態(tài)度的成因有什么 ž 了解態(tài)度形成的過程 ž 學(xué)員掌握態(tài)度改變的手法	ž 啟發(fā)的著眼點(diǎn)與方法的關(guān)聯(lián)性

第1節(jié) 人的態(tài)度

何謂態(tài)度

部屬的態(tài)度

態(tài)度的形成過程

態(tài)度研討

情景案例Œ某管理者合理化建議的指示

情景案例機(jī)電公司年度員工旅行的案例

情景案例Ž某研修日記

情景案例m研討

第2節(jié) 態(tài)度的改變

對部屬的態(tài)度產(chǎn)生影響的因素為何？

情景案例m研討

態(tài)度的特點(diǎn)

管理者對部屬期望的良好態(tài)度為何？

如何啟發(fā)良好的態(tài)度

情景案例Œ同事的責(zé)備

啟發(fā)良好態(tài)度的方法

第3節(jié) 改變態(tài)度的溝通

說服的功效與不足

消極態(tài)度的員工，說服可否使他改變

情景案例Œ心中的自我形象

認(rèn)真傾聽的好處

在對方認(rèn)真傾聽下談話人的心理變化

情景案例管理者如何回答部屬的詢問

 

第21單元 與人有關(guān)問題解決

單元收益	輸出工具
ž 了解與人有關(guān)問題的處理方法 ž 掌握工作關(guān)系處理四段法	ž 工作關(guān)系處理卡

情景案例Œ人事問題的處理

情景案例案例人事問題的處理 延伸

案例研討

李科長解決的方式探討

與人有關(guān)問題的處理方法

TWI-JR（Job Relation）

工作關(guān)系Œ使目的明確

工作關(guān)系針對事實(shí)思考

工作關(guān)系Ž列舉證據(jù)

工作關(guān)系探討原因

老陳績效低落的原因討論

工作關(guān)系掌握核心原因

工作關(guān)系’決定處理方法

工作關(guān)系“進(jìn)行處理

工作關(guān)系” —確認(rèn)

不平不滿的原因

如何早期發(fā)現(xiàn)不平不滿

情景案例陳科長與吳鳳

情景案例m角色扮演

與人有關(guān)問題的處理

第六部分 管理者領(lǐng)導(dǎo)力與良好管理實(shí)現(xiàn)

第22單元 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力

單元收益	輸出工具
ž 什么是威信？新任領(lǐng)導(dǎo)者威信樹立 ž 清晰什么是領(lǐng)導(dǎo)力，如何成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者 ž 掌握不同的下屬采用不同的情景領(lǐng)導(dǎo)模式 ž 掌握管理干部時間活動的方法	ž 領(lǐng)導(dǎo)力的十六項查核表 ž 情景領(lǐng)導(dǎo)力模型 ž 主管行動記錄表

第1節(jié) 威信的養(yǎng)成

什么是威信呢

體制上的權(quán)威(headship)反思

新任領(lǐng)導(dǎo)者威信樹立

情景案例m銷售的故事

承諾的事情一定要兌現(xiàn)

第2節(jié) 何謂領(lǐng)導(dǎo)力

1.什么是領(lǐng)導(dǎo)

2.領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力

3.卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有何種特征?

4.如何成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者?

5.領(lǐng)導(dǎo)力的定義

領(lǐng)導(dǎo)力的型態(tài)

領(lǐng)導(dǎo)者共同的做事方法

發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力下的組織狀態(tài)

領(lǐng)導(dǎo)者獲取地位的方法

從領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知誤區(qū)到現(xiàn)代精英的條件

美國、日本企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求

中國對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求

中國對企業(yè)經(jīng)理人的要求條件

領(lǐng)導(dǎo)力不是一成不變的

第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)力類型

情景案例Œ領(lǐng)導(dǎo)力的十六項查核表

領(lǐng)導(dǎo)力類型的自我測試參考題

情景案例領(lǐng)導(dǎo)力的四種類型

情景案例Ž領(lǐng)導(dǎo)力的四種類型與狀況對應(yīng)

領(lǐng)導(dǎo)類型對應(yīng)研討

情景理論

成熟度探討

員工能力發(fā)展的四個階段

四種發(fā)展階段中的能力與意愿

分析是什么狀況

員工發(fā)展階段案例演練

判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母

不同發(fā)展階段者的需求

彈性--領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

自我分析

領(lǐng)導(dǎo)和員工不同發(fā)展階段下的授權(quán)行為

建立伙伴關(guān)系—領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)和員工能力匹配

情景案例m課堂練習(xí)

情景案例m課堂練習(xí)1

情景案例m課堂練習(xí)2

情景案例m課堂練習(xí)3

情景案例m課堂練習(xí)4

情景案例m課堂練習(xí)5

情景案例m課堂練習(xí)6

延伸思考

情景領(lǐng)導(dǎo):不同的場景不同的領(lǐng)導(dǎo)模式

情景領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展循環(huán)與退化循環(huán)

第4節(jié) 時間活用

工作的限度

管理者的時間計劃

時間都用到哪里去了？

時間管理的自我檢視

情景案例Ž高科長周記

誰是時間的主人

 

第23 單元 當(dāng)責(zé)的力量

單元收益	輸出工具
ž 什么當(dāng)責(zé)？當(dāng)責(zé)與我們有什么關(guān)系 ž 明確部門角色定位 ž 部門間溝通“八不要”	ž 當(dāng)責(zé)的5個視角評估表

1、情景案例m小問題久拖能成大問題

董事長的困惑

我們自己？

目前工廠現(xiàn)象

2.明確部門角色定位

定位的三個作用

3.部門間溝通“八不要”

4.把事做完＝當(dāng)責(zé) ？

4.1你身邊有沒有類似的例子？

4.2 何為當(dāng)責(zé)

4.3 當(dāng)責(zé)的5個視角

4.4 當(dāng)責(zé)精神

 

第24單元 管理的展開

單元收益	輸出工具
ž 了解活性化的組織有哪些特征？ ž 促進(jìn)組織活性化的要點(diǎn)有哪些	ž 促進(jìn)組織活性化的六大要點(diǎn) ž 改善及提升管理才能的行動計劃

1.活性化的組織有哪些特征？

阻礙活性化的障礙有哪些？

2.促進(jìn)組織活性化的六大要點(diǎn)

情景案例Œ草坪的經(jīng)營

案例思考

情景案例劉科長的煩惱

切實(shí)有效的管理行動兩項思考

如果你是劉科長你會怎么辦？

改善及提升管理才能的行動計劃

聯(lián)系方式：中企聯(lián)企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)
咨詢電話：010-62885261 傳真：010-62885218
聯(lián) 系 人：潘洪利 13051501222
電子郵箱：phL568@163.com
網(wǎng) 址：www.nangtong.cn