第一部分 管理的基礎

第01天

第01單元 管理的基礎

第1節 何謂管理

¨ 學員討論：企業管理要管什么？

¨ 學員討論：什么是最好的管理？

管理工作的多面性、重要性

管理的定義

定義的內涵

企業的目的、目標

所有資源中最重要的是“人”

人力資源具有三個側面

人（部屬）的兩個方面

管理定義的圖解

第2節 管理者的立場和職責

管理者的立場

管理者的位置

管理者的職責

管理者對上的輔佐

對待上司的方法m完善的輔佐

自我反思

課程整體框架

管理的四個層面及其整合

第3節 管理者的基本姿態

¨ 情景案例Œ 老婦人與母雞

¨ 情景案例 泰勒與圓鍬作業

案例分析

¨ 情景分析m泰勒與圓鍬作業

效率、效果意識

管理者六種態

科學的工作方法是怎樣的呢？

¨ 情景案例剖析m泰勒故事問題

健全的判斷

原理、原則的觀念

原理的力量

倫理道德

管理者的立場和基本態度邏輯圖

有意識的管理

第02單元 管理與人的行動及組織

第1節 理解人的行動

機器與人

1.下屬也是有血有肉的人

2.部屬是有獨立情感和個性的個體

對人的錯誤認識

3.如果采用一成不變的對待方法

¨ 情景案例Œ人事問題的處理

4.掌握部屬行為的原因

人類行為的理解

行為的圖解

人的行為主要原因來自于“需求”

行為的圖解

第2節 人的需求

1.問題研討

部屬的需求

2.11項人員的需求

3.需要層次理論與企業員工的需要狀況

4.需求不是一成不變的

心理狀態快速診斷表

心理測試計分法

需求趨勢

5.在職場中的人員會受到什么樣的刺激

¨ 小組研討 如何喚起對象者出現管理者期待的行？

7.激勵與操縱大不同

8.不同部屬的不同需求

第3節 控制幅度的掌握

1.組織化(Organizing)

組織的目的

2.何謂組織

¨ 情景案例Œ勞務科的現狀

案例研討

4.需考慮控制幅度/直接部屬的人數

5.控制的幅度

第03單元 業務基準管理

¨ 小組研討 為什么要基準

¨ 情景案例Œ新任上司記實錄

¨ 情景案例釣魚日記

1.基準梳理一欄表

2.設立基準的好處

3.基準的意義

4.基準的類別

¨ 情景案例Ž標準化的功效

5. 基準的制定程序

¨ 情景案例促銷用紀念品的管理

¨ 情景案例豆沙包的故事

6.失敗案例管理

¨ 案例研討 案例有什么啟發？

¨ 案例研討 我們是如何看待的？

第二部分 管理語言的統一

第02天

第04單元 PDCA閉環管理

尋寶游戲--有木有

游戲中的P (參考)

PDCA的掌握情況

1.PDCA的基礎知識

PDCA的歷史

¨ 情景案例Œ小A的故事

情景案例m案例思考

情景案例m案例思考答案

情景案例m案例小結

情景練習

2. P的重要性

3.工作中持續不斷的PDCA循環

4.課程小結

第05單元 業務日程管理

日程管理方面的困惑

¨ 小組討論 如何對一項業務進行日程管理

¨ 小組討論 如何安排每天的工作

1.何謂業務日程

2.制作業務日程的目的及好處

¨ 情景案例m新員工入職培訓·業務日程表

日程表的構成

3.制作業務日程的基本步驟

StepŒ明確交貨期

Step確認相關日程(公司整體、上司及相關人員)

StepŽ提煉出大項目,分解成具體實施項目

Step整理先后順序，預計工時

四階段法回顧

4.業務日程系統圖

系統圖重點①

（參考）　所謂4M？

系統圖重點②

案例練習

解答參考

日程管理重點

日程管理中管理者的作用

5.一日工作安排

Step梳理一天的工作

Step‚排列優先順序

＜象限法＞

¨ 情景案例m小A的故事

情景解答

Stepƒ制定并執行日計劃

良好工作習慣養成

工作可視化

良好的5S

Step④回顧計劃執行情況

第06單元 業務資料制作

1、資料制作的必要性

2、豐田資料的特色

3、資料制作的步驟

StepŒ明確資料制作目的

制作什么樣的資料要依其目的而定

情景案例Œ改善創意提案的工作

情景案例m案例剖析

總結

Step撰寫資料提綱

（例如）策劃書

案例研討m復盤報告書

參考答案m復盤報告書

StepŽ確定資料版式

案例練習

答案參考

Step填寫資料的內容

各框內容的書寫

如何做到一目了然？

內容要采取一目了然的布局和修飾

Step檢查校對資料

第三部分 業務工作管理流程

第03-09天

第07單元 業務目標管理

第1節 目標管理的基礎

目標在管理上的意義

什么是目標管理

為什么要推動目標管理？

推動目標管理的困難點在哪里？

第2節 目標管理體系展開的六步驟

公司愿景與策略

愿景與策略之展開（例）

目標管理體系Œ設定目標

如何設定目標？

目標之展開

第    期   部門別年度經營目標設定表

設定目標的SMART原則

目標管理體系訂定衡量基準

目標管理體系Ž計劃行動方案

有效計劃的技巧

運用系統圖法展開行動方案

目標管理體系績效考核

投入面之績效考核

目標管理體系績效面談

如何進行工作績效面談

主管在績效面談應有的態度

實例研討

目標管理體系‘績效改善

有效改善績效之方法

第08單元 SWOT分析實踐

1.SWOT分析模型

¨ 小組練習 科技公司SWOT案例分析

2.什么是SWOT分析

3.SWOT分析矩陣示意

PEST分析法

五力分析法

4.SWOT分析步驟

環境因素分析

構造SOWT矩陣

制定戰略計劃

5.OT分析主要運用以下兩種方法

第09單元 業務計劃管理

1.什么是計劃?

2.不做計劃的原因

3.計劃的重要性

4.什么是計劃？

5.計劃是達成目標的過程管理方法

情景游戲管理

通過游戲，分析不成功/成功的原因

情景案例Œ新產品的生產

組織架構

計劃的制定程序

1、明確目的、目標

明確目的時應該注意哪些要點？

情景研討m制定各計劃的目的是什么？

2、收集資料、掌握事實

情景研討m掌握事實（不遺漏）

3、針對事實思考

案例研討（針對事實思考）

情景研討m針對事實思考

4、制定計劃方案

擬定部門計劃時部屬的參與

擬定部門計劃時部屬的參與有哪些好處

擬定計劃過程體現管理者六種態

5、決定計劃方案

一份好計劃的五大原則

制定計劃的方法

情景案例新銷售點的設立

案例分析

甘特日程表

松下電器的事業計劃、中期計劃

制定計劃的難處

第10單元 戰略部署管理

戰略部署的時間安排

戰略部署/方針繪制五步法

關鍵思考的第一步  什么？思考突破

關鍵思考的第二步  多遠？ 明確第一年的突破性目標

關鍵思考的第三步  怎樣？辨明關鍵的驅動程序

關鍵思考的第四步 多少/何時？決定方法與路徑

關鍵思考的第五步  誰？ 辨明關鍵的資源與部署

¨ 小組練習 X矩陣

確定部署重點所需的關鍵資源

成立多功能團隊

實施階段追蹤結果是如何產生的

日企戰略部署方針分解案例1

第11單元 業務組織管理

組織化(Organizing)

分配工作的一般原則

向成員分配工作時應考慮哪些因素

情景案例Œ新任務

情景案例研討

工作分配時應考慮的因素（三要素）

工作分配的三要素

情景案例同事的責備

情景案例研討

工作分配時應注意事項

工作分配人選的兩個目的

第13單元 業務命令管理

第1節 業務命令管理

不妥的命令方式有那些?

什么是命令

折紙游戲

折紙游戲結果現象的含義

情景案例Œ三個案例

情景案例Œ三個案例

身邊的命令研討

情景案例對張企劃主管的指示

組織架構

職務的確定命令系統要統一

對計劃組張主管的指示

如果你是林科長，怎樣處理會比較合適？

情景案例職責的確定Ÿ命令系統的統一

命令系統混亂的組織中，部屬有何感受?

例外的原則m林科長話題延伸

能讓下屬理解的命令方式有哪些

5種指示類型的特點

常見的五種命令方式

指示的5種類型

好的命令

良好的命令下達方式

現狀共有和自我支配/命令

如何讓部屬「狀況下達命令」

第2節 職責認知的整合

情景案例Œ白蘭芳的新任務

白小姐為何無精打采，效率低下呢?

案例研討延伸m職責的接納

管理者分配部屬的方法

讓下屬有“屬于其角色/主辦意識”

情景案例白蘭芳的新任務角色扮演

職務認知的整合

職責的期待與職務的接納

第14單元 業務執行管理

何謂業務執行力？（DAN DO RI）

StepŒ思考工作的5W2H

情景案例Œ-1京郊一日游

思考工作的5W2H要點

業務執行力整體圖

Step思考工作的流程

情景案例小伙戀愛

步驟明確5W2H

步驟‚思考流程

情景案例Œ-2京郊一日游

思考工作的流程要點

業務執行力整體圖

StepŽ制作推進日程

情景案例Œ-3京郊一日游

Step通過報・聯・商切實推進日程

通過報・聯・商切實推進日程要點

情景案例Œ-4京郊一日游

情景案例m角色演練

案例研討m綜合優先度

情景案例Œ-5京郊一日游（補充信息）

案例用紙

解說參考

業務執行力整體圖

Step評價業務執行情況，鞏固成果

評價業務執行情況，鞏固成果

評價業務執行情況，鞏固成果要點

評價業務執行情況，鞏固成果要點‚

情景案例Œ-6京郊一日游

業務執行力整體圖

第14單元 業務授權管理

第1節 何謂授權

授 權

一打垃圾（負性因素）

什么是授權？

授權的好處

授權不是什么？

情景案例Œ洪主管的不滿

案例剖析

案例剖析

自我支配的原則

職權與授權

權力分解案例

職務與職責、職權的關系

情景案例職責的三等價原則

不同的角度看授權效果

四象限看何種工作可授權

授權的4種類型

必須授權的工作特征

阻礙工作授權的六大主體因素

授權的三大障礙

授權者的責任

不應該授權的工作

情景案例Ž洪主管怎樣才能得到科長的授權

授權時的注意事項

第2節 授權的5個原則

原則一：權責對等

原則二：適度授權

原則三：個性化授權

原則四：循序漸進

原則五：建立“約定”

第3節 委派部屬職責的6大技巧

＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃

委派職責計劃表

決定受委派者人選

＃2.說明委派職責，激發工作意愿

＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素

委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素

情景案例：工作指派前之溝通不足

情景案例：職務認知不一

情景案例：職務交代不明之問題

情景案例：健忘的困擾

情景案例：指正部屬錯誤造成裂痕

＃4.觀察工作進展，提供經驗指導

＃5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞

贊賞部屬的方法

＃6.了解部屬缺失，事實更正協助

糾正部屬的方法

授權與委派職責表

第4節 授權的六大步驟

1.授權氛圍培養

2.工作任務梳理

3.任務細項評估Œ

3.任務細項評估

4.對象時機確認

情景案例m廣東貿易中心大樓

5.授權任務追蹤

情景案例m高爾文的故事

6.授權任務復盤

應用案例m上市公司人事授權管理清單

防止“反授權”

第5節 授權的10大思考

委派的10大思考

第15單元 工作執掌分解

第1節 確定評價項目

各部門管理因子參考表

評價項目因果關系

評價項目定義表案例

如何決定評價基準？

第3節 明確管理要項

日常管理要項舉例

重要度評分表

管理項目設定輸出

廠(部)級以上任務展開表

課(組)team任務職掌展開表

部門任務職掌機能展開表

第16單元 業務控制管理

第1節 業務控制

為什么要對工作過程進行控制?

什么是控制

評價的目的是為改善工作，提高下級能力

實施控制的科學方法

設置進度審查點

設置“進度審查點”三步法

情景案例Œ錯誤的"品質不良報告書"

情景案例陳明山科長的現場管理

控制過度與不足都不利于組織目標實現

控制工具的種類

小組練習

現場案例Œ產量落下

選擇控制工具標準

控制過度、不足的后果展開

利用什么方法可辨別控制的過當及不足？

第2節 報告管理運用

正確的報告

管理者的態度

第3節 自我控制應用

情景案例Ž辦公用品的繳回

案例研討

辦公用品的繳回剖析

第17單元 業務協調管理

第1節 業務協調

1.何謂協調 Co-ordinating

協調

2.協調兩問

工作協調案例Œ6S問題

3.工作協調的要領

工作協調案例總經理例會上的爭吵

4.不同時期溝通的好處

協調的方法

工作協調案例Ž趕工維修作業

5.工作協調六步驟

6.內部協調

工作協調案例糾紛的案例

案例分享

發生糾紛的原因是什么

7.協調的機會與對象

必須針對哪些內容進行協調

工作協調案例總務科長的對應

案例分析

8.理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法

理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法

9.協調時理想溝通方法

10.溝通的位差效應

情景案例Œ孫小小與李主管的故事

情景案例孫小小與柳草經理的故事

高效傾聽三步法

11.協調≠交涉(Negotiation)

第2節 會議式協調

會議效率低下原因及表現

會議準備

會議過程管理

會議產生結論的方式

電話會議的規則

電話會議的過程檢查

會議主持者寶典

如何圓滿地結束會議

會議主持者七項準則

與會者十項準則

協調的種類

整合的協調法

第3節 管理的流程與溝通

心與心的溝通

“承認、認同對方存在”的態度是要點

面對面溝通時應注意哪些要點

面對面溝通語言要點

下屬在與領導接觸時共同的心理特征

第四部分 切實的工作傳遞

第10-11天

第18單元 如何接受指示

學會接受指示=把工作做好的根本

情景案例Œ做得對嗎？

接受指示后的注意點

工作技巧 5W3H

情景案例出了什么問題？

向領導匯報的程序

第19單元 如何進行報告

第1節 報·聯·商概述

報·聯·商示意圖

畫圖游戲|溝通練習

情景案例m為何需要報聯商

你經常為何種溝通問題而煩惱呢？

認識上的差距在哪里？

溝通的測試問題

小結：“報聯商”

第2節 如何進行報告

情景案例m遲到的報告

情景案例m案例解讀

報告的重要性①

報告缺失[之]厭惡制約

情景案例m自我認為

情景案例m遲來的報告

領導為什么不愿意重用你？

先看看中央電視臺的新聞報導

重點上司會提什么樣的問題？

報告的具體流程

選擇報告時機的考慮因素

情景案例m報告時機

報告的時機與方式及應該匯報的時機

報告時，結果在先，過程在后

情景案例m急件加工

情景案例m秋季展會

弄明白上級要聽什么

帶著自己的對策去匯報

領導會通過提問消除疑慮

重點‚匯報的過程

情景案例m越級報告

溝通的方法

如何應對越級指示

情景案例m我應該如何做？

注意對象--投聽者所好

第20單元 如何進行聯絡

聯絡的概念

情景案例m不衰減的聯絡

情景案例m迅速及時的聯絡

情景案例m研發部的事情

通知、確認與反饋

五種聯絡的原則

兩種不同的感受

傳達與交接

聯絡完整-“明言”

情景案例m產品質量

聯絡的常見方式

第21單元 如何進行商談

商談的含義

商談與報告·聯絡的區別

主動商談的意識

情景案例m案例編制的故事

情景案例m案例剖析

情景案例m博士的故事

商談的五種技巧

情景案例

情景案例m成功的與他人商談？

事前做好錯

商談的兩大忌諱

工作是團隊作業

最后的總結

“報、聯、商”區別與聯系

第22單元 報聯商的智慧

1.仔細傾聽對方的話

重點應酬點頭的信號

2.不僅僅用語言、把肢體語言也加進去

3.因材施教，因人而異

重點‚從眼睛的表情讀取對方的理解程度

4.不囫圇吞棗

5.報相聯的基礎是良好的人際關系

重點ƒ創造良好人際關系的三因素

第23單元 報聯商的評估

組織中的人員溝通體系

「報告･連絡・商談」的基本原則

「報告･連絡・商談」的方法

「報告･連絡・商談」骨架（5W2H）

「報告･連絡・商談」的能力UP

「報告･連絡・商談」的能力UP：1級水平

「報告･連絡・商談」的能力UP：2級水平

「報告･連絡・商談」的能力UP：3級水平

「報告･連絡・商談」的能力UP：4級水平

「報告･連絡・商談」的能力UP：5級水平

第24單元 問題猴子管理

猴子有何特點？

責任就像猴子--本性喜歡跳動、難管！

案例研討m招聘的故事（猴子縱向跳動）

問題的剖析-案例結論

案例二---客戶投訴處理故事（猴子橫向跳動）

客戶投訴的故事啟示

問題的剖析-轉折點分析

絕招一：提問

你有這樣的習慣嗎？

絕招二：利用上司的成就感

絕招三：混淆責任

絕招三：找理由和借口

“下屬很生氣！后果很嚴重！”

下屬拋猴子的過程示意圖

領導接猴子的后果

你有這樣的下屬嗎？

第五部分 問題意識與工作改善

第12-13天

第25單元 問題解決的基本

第1節 什么是問題

何謂問題?

你身邊問題的表現形態?

小組練習m工作現場上的管理問題

問題是由于變化或謀求變化而出現的

問題發生的三種類型

情景案例Œ優良傳統

小組練習m打擊創意的話

打擊創意的話清單

第2節 問題意識

什么是“問題意識”?

潛在問題是最有價值的問題

如何才能提升部屬的問題意識？

為提升問題意識，管理者應怎樣做呢？

阻礙創造力發揮的因素研討

發揮部屬創造力

發揮管理者創造力

能有效激發部屬創意的話

第3節 問題解決的程序

科學的方法

工作方法改善的程序

情景案例Œ作業層次分析

如何選擇應改善的作業?

討論和構思（5W1H）

日常工作的改善

復合型決策矩陣

解決*?*的對策表的力場分析

改善方案的實施與評估

第26單元 工作改善實踐

第1節工作分配的研究

1.工作分配

工作分配改善的程序

制定作業表

制定工作表

制定工作分配表

研究討論工作分配

改善工作分配

Œ職務/工作周志表

分類工作表

分類工作表填寫要領

¨ 學員實練：編寫一份本部門工作分配現狀圖并針對性改善

2.研討工作分配時候的要點

工作負荷分析---空白格式

工作負荷分析---個人案例

工作負荷分析---崗位合并分析

工作負荷分析---崗位合并分析

工作負荷分析---崗位合并分析

工作負荷分析---定崗定編

第2節 工作方法的改善

常規問題的改善

情景案例Œ趙總監與葉經理

工作方法改善的6項自問

情景案例Œ什么是真正的改善

情景案例什么是真正的改善”

職場導入新方法時，可能發生的障礙

工作指導（TWI-JI）

工作改善（TWI-JM）

消除障礙實現有效改善，管理者應該咋做

管 理 實 踐

第六部分 信賴關系的形成

第14-16天

第27單元 需求不滿的對

第1節 需求不滿

1.需求不滿產生的結果

2.需求不滿所引起的10種行為

第2節 需求不滿的對應

1.需求不滿的影響

需求管理案例Œ新進人員王小英

需求管理案例調職后的魏科長

需求管理案例Ž一項新任務

案例分析

案例分析

2.對需求不滿者的協助與指導

3.加強對需求不滿的耐性

第28單元 團隊氛圍改善

影響團隊成員積極性的因素及表現？

從公司層面如何提升員工積極性

如何營造我們需要的團隊氛圍

現實思考

情景案例Œ提高團隊參與度，獲得成功

情景案例服務推斷改善

情景案例Ž散漫的老王

獎勵有效行為

情景案例表演大師的故事

情景案例老員工老李

由表及里 交人交心

調動員工積極性的八大原則

情景案例‘牢騷的任師傅

老員工思想滑坡的成因

第29單元 團隊激勵管理

1.團隊激勵的原理

情景案例‹友誼卡片公司對員工的激勵

需要是不斷提高和并存的

2.動機管理

動機與行為的關系

情景案例Œ失敗的民企老板

2-1 激勵要素的比較分析

情景案例黃工辭職的原因

情景案例Ž加薪了，為何積極性更低了

情景案例Ž加薪了，為何員工離職了

情景案例陳經理的委屈

2-2 麥克格雷戈爾的X理論和Y理論

情景案例不打卡的公司

情景案例‘失敗的銷售經理

2-3 亞當斯公平理論

亞當斯公平理論延伸

公平理論對企業管理的啟示

加強動機激勵

情景案例’多勞少得還招怨

2-4 “成果”激勵理論

案例討論題

辯論練習m工作滿意度與工作績效

3.常用的激勵方法

4.鄭重地表揚

5.一分鐘贊美

如何贊美別人的十二個技巧

小組練習m一分鐘贊美

情景案例m如何贊美別人的十二個技巧

情景模擬m原來我依然如此

6.如何給員工送禮更有效

7.八條令人奮起的批評方法

8.批評

四種批評的技巧

9.一分鐘批評

10.訓誡管理

訓誡的態度

大咖對失誤的看法

課后練習m認可與贊美行動計劃

第30單元 良好態度啟發

第1節 人的態度

何謂態度

部屬的態度

態度的形成過程

態度研討

情景案例Œ某管理者合理化建議的指示

情景案例機電公司年度員工旅行的案例

情景案例Ž某研修日記

情景案例m研討

第2節 態度的改變

對部屬的態度產生影響的因素為何？

情景案例m研討

態度的特點

管理者對部屬期望的良好態度為何？

如何啟發良好的態度

情景案例Œ同事的責備

啟發良好態度的方法

第3節 改變態度的溝通

說服的功效與不足

消極態度的員工，說服可否使他改變

情景案例Œ心中的自我形象

認真傾聽的好處

在對方認真傾聽下談話人的心理變化

情景案例管理者如何回答部屬的詢問

第31單元 尊重式管理

彼此尊重的工作環境

¨ 視頻觀看 在一起視頻

調查問卷

討論&演講

討論問題

演講

角色扮演

課堂游戲

你最想獲得的[尊重]！

第32單元 與人有關問題解決

情景案例Œ人事問題的處理

情景案例案例人事問題的處理 延伸

案例研討

李科長解決的方式探討

與人有關問題的處理方法

TWI-JR（Job Relation）

工作關系Œ使目的明確

工作關系針對事實思考

工作關系Ž列舉證據

工作關系探討原因

老陳績效低落的原因討論

工作關系掌握核心原因

工作關系’決定處理方法

工作關系“進行處理

工作關系” —確認

情景案例陳科長與吳鳳

情景案例陳科長與吳鳳

情景案例m角色扮演

與人有關問題的處理表

第七部分 部屬的培育與啟發

第17-18天

第33單元 部屬的培育

第1節培育的責任

截止目前的研究中，哪些與部屬培育有關

情景案例Œ寫給經理大人的信《員工是最有價值的資產》

情景案例徐強的煩惱

情景研討m未能培育部屬的原因

情景案例你培育部屬了嗎

企業認為何時會感到培育部屬的必要性?

干部認為何時會感到培育部屬的必要性?

部屬何時會感到提升自己能力的必要?

話題思考

訓練狀況的整合

有關培育與指導部屬之看法

為什么培育部屬是直屬上司的責任?

培育部屬的責任

第2節 培育的發現

為什么要培育部屬（1）～從主管角色來看

為什么要培育部屬（2）～反面思考

為什么要培育部屬（3）～正面思考

部屬的培養可以期待什么樣的效果?

討論：組織需要的人才條件

從實力與潛力來看人才

如何看出人才的潛力

你了解部屬嗎？（1）不同類型部屬之分析

了解部屬嗎？（2）日常工作中去了解

了解部屬～善用自我表達

把握本部門的人才分布 ( 具體例示 )

第3節 培育部屬三途徑

培育部屬三方式

培訓體系范例

企業教育訓練體系

松下電器人才開發體系

MWCC制造二G教育培訓體系架構

第4節 培育的方法

培養對象的能力

第5節 部屬培育的七大步驟

管理者依據什么準則擬訂部屬培養方針?

為實施部屬培養方針，須考慮哪些內容？

資格條件表（案例）

決定資格條件時，應該以何事項為基準?

采取何種方法了解部屬的能力狀況？

部屬培育的七大步驟

部屬培育計劃表（例）

培育的機會與方法

部屬培育的七大步驟

實施評估

跟蹤輔助指導

輔助學習的原則

第34單元 個人能力培養

第1節 正確起步

新員工的期待

第一印象很重重要

如何教導新進人員？

教導新進同仁認識公司特性

教導新進同仁有關上班禮儀

指導新進同仁作業方面的常識

實際派令工作

引導新進同仁工作態度及方向

正確起步審查表

阿里巴巴新人培訓三階段

第2節 日常指導

日常的指導與培養

n 何謂O.J.T. ?

OJT實施思考

培育的機會與方法

OJT重在示范

怎樣做才能有助于對部屬的指導與培養?

部屬為什么會模仿上司?

情景案例Œ某種指導方法

第3節 方式與時機

情景案例Œ忙碌的李課長

教導部下的方式把握

因人而異的新生代員工輔導技巧

職場OJT常用方法

基于業務問題的四種情形

學習方式分配模型

培訓管理落地六方面

華為公司[傳m幫m帶]

華為“全員導師制”

思想導師制，新員工培養的成功實踐20年

華為案例教學法四步法

為什么在華為人才能夠脫穎而出

第4節 管理者的自我啟發

情景案例Œ難以晉升的郭大源

管理者本身是否就是障礙

啟發性的環境

管理者自我啟發研討

第5節 個人能力提升六步法

情景案例m石匠的故事

Œ設定目標

制定期限

Ž風險評估

明確需要資源

優劣勢分析

‘開始行動

第35單元 不同類型部屬培育

01 鍛煉骨干員工

鍛煉骨干員工

02 女性員工教育的兩個階段

女性員工教育的兩個階段

03 指導年長的部下

指導年長的部下

指導年長的部下

指導年長的部下

04 培養領班層次的干部

培養領班層次的干部

05 指導難以管理的部下的三原則

06 如何指導精神萎靡不振的部下？

07 指導討厭加班的部下

08 指導牢騷滿腹的部下

09 指導反抗型的部下

10 指導“重復同樣錯誤”的部下

指導“重復同樣錯誤”的部下

11 指導光說不干的部下

12 如何應對說“做不到”的部下？

13 指導驕傲的部下

第36單元 團隊能力培養

1.什么是團隊綜合力量

2.提升組織效率的觀點

組織效率化對象與效率化方法的矩陣圖

3.小團體的類型

情景案例Œ某超市的故事

4.小團體對應的五種方法

情景案例草坪的經營

5.三種Team Story

優秀Team Story的五大要素

6.接班人必須認同企業核心價值觀

阿里巴巴員工的價值觀行為準則評分標準

第37單元 團隊經驗萃取

第1節 OPL單點課

清晰單點課不為人知的內容

OPL單點課三個關鍵詞

挑戰你的神經60秒您能講什么

第2節 組織經驗萃取

Step1 流程梳理

Step2 績優&績差比對，初步聚焦

Step3 價值評估

Step4 專家面談

Step5 經驗萃取

[成功營銷‘單位結算卡’]情景案例剖析

[成功營銷‘單位結算卡’]經驗萃取

第八部分 實現良好的管理

第19-20天

第38單元 團隊領導力

第1節 威信的養成

什么是威信呢

新任領導者威信樹立

情景案例m銷售的故事

承諾的事情一定要兌現

第2節 何謂領導力

1.什么是領導

2.領導者與領導力

3.卓越的領導者應具有何種特征?

4.如何成為真正的領導者?

5.領導力的定義

領導力的型態

如何實施有效的領導

發揮領導力下的組織狀態

第3節 領導力類型

情景案例Œ領導力的十六項查核表

領導力類型的自我測試參考題

情景案例領導力的四種類型

情景案例Ž領導力的四種類型與狀況對應

領導類型對應研討

情景理論

成熟度探討

員工能力發展的四個階段

四種發展階段中的能力與意愿

分析是什么狀況

員工發展階段案例演練

判斷力乃領導力之母

不同發展階段者的需求

彈性--領導型態

自我分析

領導和員工不同發展階段下的授權行為

建立伙伴關系—領導型態和員工能力匹配

情景案例m課堂練習

情景案例m課堂練習1

情景案例m課堂練習2

情景案例m課堂練習3

情景案例m課堂練習4

情景案例m課堂練習5

情景案例m課堂練習6

延伸思考

情景領導:不同的場景不同的領導模式

情景領導力發展循環與退化循環

第4節 時間活用

工作的限度

管理者的時間計劃

時間都用到哪里去了？

時間管理的自我檢視

情景案例Ž高科長周記

誰是時間的主人

第39單元 領導標準化

不一樣的人生都是不一樣的過程管理結果

班組長標準作業：日程安排

班組長標準作業：管理檢查表

班組長標準作業：現場巡查路線

主管標準作業：日程安排

主管標準作業：管理檢查清單

主管標準作業：現場巡查路線

經理標準作業：日程安排

經理標準作業：管理檢查清單

經理標準作業：現場巡查路線

管理者日常職責：3級會議

每日職責流程：執行落地

每日職責板

每日職責板：任務單

每日職責板

團隊溝通看板

管理者日常職責：3級會議，T1

第40單元 當責的力量

1、情景案例m小問題久拖能成大問題

董事長的困惑

我們自己？

目前工廠現象

2.明確部門角色定位

定位的三個作用

3.部門間溝通“八不要”

4.把事做完＝當責 ？

4.1你身邊有沒有類似的例子？

4.2 何為當責

4.3 當責的5個視角

4.4 當責精神

第41單元 管理的展開

1.活性化的組織有哪些特征？

阻礙活性化的障礙有哪些？

2.促進組織活性化的六大要點

情景案例Œ草坪的經營

案例思考

情景案例劉科長的煩惱

切實有效的管理行動兩項思考

如果你是劉科長你會怎么辦？

改善及提升管理才能的行動計劃