中高層管理鑲嵌式賦能特訓營

柳草  6階段14天

這是一門干活的人所講、所聽的課程

實戰案例，讓你找到工作生活的影子

實戰方法，幫你解決實踐的真正問題

實戰思維，助你掌握管理賦能的精髓

實戰應用，使你能夠快速應用和提升

手把手教你做管理，一門職業經理人的必修課

直擊痛點→把握要點→管理創新→實戰應用→方法落地

引發學員深度思考，統一企業管理語言，構建科學思考方式

—— 具有日本企業、歐美企業、德國企業服務經驗的訓練導師 柳草

【課程背景】

哈佛商學院一項研究表明，在決定企業成敗的兩大因素中，領導者的決策占比80%，管理因素占比20%。還有一項統計分析顯示：企業每增加一個勞動力，可取得1∶1.5的經濟效果；增加一個技術人員，可取得1∶2.5的經濟效果；增加一個高層決策者，則可獲得1∶6的經濟效果。正因為如此，世界級企業都非常重視培養和提高管理者的管理水平。

MTP(Management Training Program)又被譯為:管理培訓計劃、管理能力訓練計劃、管理才能發展培訓、管理培訓項目、管理訓練課程、管理能力訓練課程，是源于美國的一套實戰性管理培訓課程。是一種管理環境變化的訓練課程，由美國空軍在第二次世界大戰期間發展完成，戰后美軍占領日本將其引入日本企業管理界。后經日本產業界，學術界和政府通產省參與修訂，從 1955 年至今日本產業訓練協會結合環境變化每五年修訂一次，目前世界多個國家累計超過上億人次的企業管理者接受過 MTP 培訓。課程中每一項內容都是具有實戰性的管理技能，讓學員“一針見血”地掌握實戰重點，統一管理語言與思維，迅速改變企業的保守管理現狀。

企業中高層管理六大傷痛

管理是藝術，這不可否認；但是藝術的背后有其邏輯的框架，這依然是不爭的事實。企業從簡單粗暴的管理向精細化企業、高效能化過度的過程中，逐步意識到管理干部后繼無力、管理乏力、效能無力，究其原因我們就是缺乏科學的管理。如何走出企業越做越大，利潤越來越薄；員工越來越多，關系越來越差的困局……優秀的企業沒有驚天動地的大事,也沒有振奮人心的豪言壯語，似乎一切都在意料之中，甚至是按部就班，其奧妙就在化整為零，據此執行；平庸的企業時常都是豪情壯志、拍著胸脯承諾，留下的是可歌可泣掩卷思考下的“血淚史”。目前MTP是日本產業界最普及的管理人員訓練課程，接受過訓練的中級管理干部超過百萬，日本在戰后避免了很多管理彎路，經濟上能迅速恢復并高速成長，MTP功不可沒。由于MTP對于管理人員的管理能力的全面發展的切實有效性，從而在世界各地得以廣泛地引進與實施，其完整性高,產業適應強,較學院派訓練更具有效果性，故素有「Mini-MBA」之稱。

【課程特性】

《日產訓MTP》有三個不可替代的特性：一是經過了70年歷史4代人的驗證，歷經13次改版迭代，具有跨時代性；二是經過無數產業驗證，具有跨行業性；三是經過美日兩國深度實踐，具有跨文化性；四是案例研討流程清晰，具有強邏輯性，這四個特性是其他各類MTP都不具備的。不少企業稱，“通過學習MTP，才發現其他通用課程均屬于碎片化知識”，這是企業對MTP知識系統性的高度評價！

MTP行動研討五步法

【賦能特色】

【課程目標】

聚焦企業發展之所需，采用MTP與TWI系列訓練手法讓管理相關人員迅速掌握管理實戰的心法、管法、技法。通過本課堂講授、案例剖析、小組練習、情景模擬，參訓相關人員：

ž 掌握科學的管理與人性的工作方法是如何在企業有效推進

ž 通過海量的情景案例探尋企業管理之道，并找到適合企業發展階段的手法

ž 正確把握員工的11項需求，系統探尋需求不滿的11種行為與調整策略

ž 清晰現代管理者的管理者的六項基本姿態

ž 掌握管理的五大流程，以及其中的關鍵步驟、要點與實施難點、訣竅

ž 掌握問題意識的種類，以及面對問題的時候如何進行有效的思考

ž 借助于問題改善的意識，理清企業改善提案的細節計劃五步驟

ž 化解職場職場導入新方法的兩大障礙，為企業改善賦能奠定基礎

ž 掌握OJT在企業的有效推進與管理手法、技巧

ž 多個案例讓學員清晰工作協調的心法、技法、手法，實現針對某一特定問題或一般情況與相關人員聯系，彼此交換意見，借以保持雙方的和諧與平衡

ž 信賴關系的形成，以及適度的工作量做公平分配，有效的實現高效協同

ž 部屬，團隊的成熟度與管理者的行動，以及部屬，團隊的成熟度與管理者的行動管理

ž 提高領導力的行動計劃編制

【課程安排】

【課程對象】

企業的廠長、制造部經理、生產部經理、設備部長、工程部經理、成本與效率改善主管、精益生產/革新部部長、TPM推進辦主管、人力資源管理、員工關系調解人員、各部門經理、中層管理干部、一線管理人員、新提拔/新晉升主管、從專業人才轉型到管理，以及其他預備管理人員

（凡是有直接下屬的管理干部,如同樣適用于如銀行、連鎖行業、教育服務行業等）

【課程特色】

1.實戰經驗豐富 ，落地性強

柳草老師前后服務日本松下電器、美國博能特企業，此后常年為日版歐美企業提供專業的咨詢服務，深諳各種企業的特點，能夠有效的把企業存在的諸多問題有效的結合在課堂中

2.版權課程認證講師，原汁原味

柳草老師經日本產業訓練協會認證講師,擁有豐富的MTP企業實戰和授課經驗，可以幫助企業更好的結合工廠實際培訓，讓學員學以致用,并輔導企業進行落地。

3.邊學邊做,學做結合，課程滿意度極高。

學員與講師在課堂上進行大量演練實踐！在演練中學習，學以致用，使學員更容易掌握。柳草老師自講授該課程以來,無論是公開課還是內訓每次滿意度都非常高。

4.案例結合，從理論到實踐，成效明顯

注重理論知識傳授的同時，更是通過大量的實際案例講解和練習來幫助學員加深理解。注重課堂工具表單應用的技巧方法，更探討企業管理的落地實踐。

5.MTP課程兼具線上和線下，具有很強的適應性，效果轉化、體驗性均強

不能解決企業實際問題的訓練都是耍流氓。我們可以向參訓客戶承諾,學員不滿意,我們可以全額退款。

課程內容

第01單元 管理的基礎

第1節 何謂管理

¨ 學員討論：企業管理要管什么？

¨ 學員討論：什么是最好的管理？

管理工作的多面性、重要性

管理的定義

企業的目的、目標

華為與OPPO的使命、愿景和核心價值觀

所有資源中最重要的是“人”

人力資源具有三個側面

人（部屬）的兩個方面

管理定義的圖解

第2節 管理者的立場和職責

¨ 情景案例Œ培訓部負責人辭職

管理者的立場

管理者的位置

管理者的職責

下屬角色的常見誤區

管理者對上的輔佐

對待上司的方法m完善的輔佐

自我反思：你的價值不是你的工資，而是你的不可替代性!

第3節 管理者的基本姿態

¨ 情景案例Œ 老婦人與母雞

¨ 情景案例 泰勒與圓鍬作業

案例分析

¨ 情景分析m泰勒與圓鍬作業

效率、效果意識

管理者六種態

科學的工作方法是怎樣的呢？

¨ 情景案例剖析m泰勒故事問題

健全的判斷

原理、原則的觀念

原理的力量

倫理道德

管理者的立場和基本態度邏輯圖

有意識的管理

管理干部的六大角色規范

第02單元 管理與人的行動及組織

第1節 理解人的行動

機器與人

1.下屬也是有血有肉的人

2.部屬是有獨立情感和個性的個體

對人的錯誤認識

3.如果采用一成不變的對待方法

¨ 情景案例Œ人事問題的處理

4.掌握部屬行為的原因

人類行為的理解

行為的圖解

人的行為主要原因來自于“需求”

行為的圖解

第2節 人的需求

1.問題研討

部屬的需求

2.11項人員的需求

3.需要層次理論與企業員工的需要狀況

4.需求不是一成不變的

心理狀態快速診斷表

心理測試計分法

需求趨勢

5.在職場中的人員會受到什么樣的刺激

¨ 小組研討 如何喚起對象者出現管理者期待的行？

第3節 控制幅度的掌握

1.關于人的[聚集]的話題討論

團隊組織與群眾集體的明晰

2.組織的類型

直線型/直線職能型/矩陣型組織

¨ 情景案例Œ勞務科的現狀

案例研討

3.影響正面刺激效果產生的因素

4.需考慮控制幅度/直接部屬的人數

5.管理者擴大控制的幅度的方法

第03單元 業務基準管理

第1節 基準制定方法

¨ 小組研討 為什么要基準

¨ 情景案例Œ新任上司記實錄

¨ 情景案例釣魚日記

1.基準梳理一欄表

2.設立基準的好處

對于組織/對于管理者/對于部屬

3.基準的類別

¨ 為達成目標的基準范例

¨ 控制過程的三種基準類型

4.依據基準評估

5.作業基準制定五步法

¨ 情景案例客戶來訪

6.企業基準體系示例

第2節 基準的執行管理

研討：怎樣才能讓“標準”不流于形式？

¨ 情景案例Œ班長的故事

標準化的典型問題

文件一大堆，上面一層灰，工作無法推

什么是標準化

標準化是閉環管理

標準化應用案例Œ標準、制約、責任

標準化管理六大方法論

案例：件確認動作控制卡

第3節 失敗案例

世界五百強失敗案例管理

情景案例m華為向失敗學管理

向失敗焦點討論法

向失敗案例學管理四步法

¨ 案例研討 案例有什么啟發？

案例研討 我們是如何看待的？

第二部分 管理者業務管理與業務執行

第04單元 業務計劃管理

1.什么是計劃?

2.不做計劃的原因

3.計劃的重要性

4.什么是計劃？

5.計劃是達成目標的過程管理方法

情景游戲管理

通過游戲，分析不成功/成功的原因

情景案例Œ新產品的生產

組織架構

計劃的制定程序

1、明確目的、目標

明確目的時應該注意哪些要點？

情景研討m制定各計劃的目的是什么？

2、收集資料、掌握事實

情景研討m掌握事實（不遺漏）

3、針對事實思考

案例研討（針對事實思考）

情景研討m針對事實思考

4、制定計劃方案

擬定部門計劃時部屬的參與

擬定部門計劃時部屬的參與有哪些好處

擬定計劃過程體現管理者六種態

5、決定計劃方案

一份好計劃的五大原則

制定計劃的方法

6.業務企劃管理

企劃與計劃之差異比較表

“康師傅”的成功之道

擬定企劃案的七大步驟

情報管理：王進喜案例

企劃人的八大特色

松下電器的事業計劃、中期計劃

制定計劃的難處

第05單元 業務組織管理

案例研討Œ客戶答謝晚會

案例研討新任主管

組織化(Organizing)

分配工作的一般原則

向成員分配工作時應考慮哪些因素

情景案例Œ新任務

情景案例研討

職務分配的五個重點

工作出現問題，誰肩負最后的責任？

工作分配的三要素

工作分配的三要素展開圖

情景案例同事的責備

情景案例研討

工作分配時應注意事項

工作分配人選的兩個目的

第06單元 業務命令管理

第1節 業務命令管理

不妥的命令方式有那些?

什么是命令

折紙游戲

折紙游戲結果現象的含義

情景案例Œ三個案例

情景案例Œ三個案例

身邊的命令研討

情景案例對張企劃主管的指示

組織架構

職務的確定命令系統要統一

對計劃組張主管的指示

如果你是林科長，怎樣處理會比較合適？

情景案例職責的確定Ÿ命令系統的統一

命令系統混亂的組織中，部屬有何感受?

例外的原則m林科長話題延伸

能讓下屬理解的命令方式有哪些

5種指示類型的特點

常見的五種命令方式

指示的5種類型

好的命令

良好的命令下達方式

現狀共有和自我支配/命令

如何讓部屬「狀況下達命令」

第2節 職責認知的整合

情景案例Œ白蘭芳的新任務

白小姐為何無精打采，效率低下呢?

案例研討延伸m職責的接納

管理者分配部屬的方法

讓下屬有“屬于其角色/主辦意識”

情景案例白蘭芳的新任務角色扮演

職務認知的整合

職責的期待與職務的接納

第07單元 業務授權管理

第1節 何謂授權

授 權

一打垃圾（負性因素）

什么是授權？

授權的好處

授權不是什么？

情景案例Œ洪主管的不滿

案例剖析

案例剖析

自我支配的原則

職權與授權

權力分解案例

職務與職責、職權的關系

情景案例職責的三等價原則

不同的角度看授權效果

四象限看何種工作可授權

授權的4種類型

必須授權的工作特征

阻礙工作授權的六大主體因素

授權的三大障礙

授權者的責任

不應該授權的工作

情景案例Ž洪主管怎樣才能得到科長的授權

授權時的注意事項

第2節 授權的5個原則

原則一：權責對等

原則二：適度授權

原則三：個性化授權

原則四：循序漸進

原則五：建立“約定”

第3節 委派部屬職責的6大技巧

＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃

委派職責計劃表

決定受委派者人選

＃2.說明委派職責，激發工作意愿

＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素

委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素

情景案例：工作指派前之溝通不足

情景案例：職務認知不一

情景案例：職務交代不明之問題

情景案例：健忘的困擾

情景案例：指正部屬錯誤造成裂痕

＃4.觀察工作進展，提供經驗指導

＃5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞

贊賞部屬的方法

＃6.了解部屬缺失，事實更正協助

糾正部屬的方法

授權與委派職責表

第4節 授權的六大步驟

1.授權氛圍培養

2.工作任務梳理

3.任務細項評估Œ

3.任務細項評估

4.對象時機確認

情景案例m廣東貿易中心大樓

5.授權任務追蹤

情景案例m高爾文的故事

6.授權任務復盤

應用案例m上市公司人事授權管理清單

防止“反授權”

第5節 授權的10大思考

委派的10大思考

第08單元 業務控制管理

第1節 業務控制

為什么要對工作過程進行控制?

什么是控制

評價的目的是為改善工作，提高下級能力

實施控制的科學方法

設置進度審查點

設置“進度審查點”三步法

情景案例Œ錯誤的"品質不良報告書"

情景案例陳明山科長的現場管理

控制過度與不足都不利于組織目標實現

控制工具的種類

小組練習

現場案例Œ產量落下

選擇控制工具標準

控制過度、不足的后果展開

利用什么方法可辨別控制的過當及不足？

第2節 報告管理運用

正確的報告

管理者的態度

第3節 自我控制應用

情景案例Ž辦公用品的繳回

案例研討

辦公用品的繳回剖析

第09單元 業務協調管理

1.何謂協調 Co-ordinating

協調

2.協調兩問

工作協調案例Œ6S問題

3.工作協調的要領

工作協調案例總經理例會上的爭吵

4.不同時期溝通的好處

協調的方法

工作協調案例Ž趕工維修作業

5.工作協調六步驟

6.內部協調

工作協調案例糾紛的案例

案例分享

發生糾紛的原因是什么

7.協調的機會與對象

必須針對哪些內容進行協調

工作協調案例總務科長的對應

案例分析

如何與上級領導進行協調？

如何與下級員工進行協調？

上下級成熟度關系對領導模式的影響

協調過程的五個注意事項

華為郵件溝通的15項規定

第10單元 業務溝通管理

第1節 對話式協調

1.理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法

理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法

2.協調時理想溝通方法

3.溝通的位差效應

情景案例Œ孫小小與李主管的故事

情景案例孫小小與柳草經理的故事

4.高效傾聽三步法

5.協調≠交涉(Negotiation)

6.把消極改為積極式的話術

7.下屬在與領導接觸時共同的心理特征

8.溝通的八大禁忌

第2節 會議式協調

基準需要修訂嗎？

會議的類型梳理

控制會議——讀出消極信號

會議三要素的研究

會議效率低下原因及表現

會議的效能性

基準需要修訂嗎？

召開會議需考慮的因素

基準需要修訂嗎？

會議運營m準備階段

會議主持者檢查表

主持會議人查核表

會議運營m過程四個階段

會議產生結論的方式

基準需要修訂嗎？

會議主持者的發問技巧

基準需要修訂嗎？

化解尷尬的會議主持者寶典

如何圓滿地結束會議

例會紀要（范例）

會議管理自我評估表

電話會議的規則

電話會議的過程檢查

第3節 人格角色與高效溝通

1.認識自身三種PAC人格角色特征

人格角色中 “父母角色 P ” 的特征

人格角色中 “成人角色A” 的特征

人格角色中 “孩童角色C” 的特征

2.運用人格角色避免沖突，創造和諧

運用“交往分析理論”剖析“角色對壘”

調整人格角色，解決沖突，尋求合作

第4節 管理的流程與溝通

心與心的溝通

“承認、認同對方存在”的態度是要點

面對面溝通時應注意哪些要點

面對面溝通語言要點

下屬在與領導接觸時共同的心理特征

第三部分 管理者問題分析解決與工作改善

第11單元 管理者改善意識基礎

1.何謂問題?

2.什么是“問題意識”?

3.潛在問題是最有價值的問題

4.面對問題的六個層次

5.阻礙創造力發揮的因素研討

6.發揮部屬創造力

情景案例Œ眾人的力量

7.常規問題改善六步法

改善建立在尊重人的基礎上

改善的基本點在于培養人

為什么只有豐田能夠獨占鰲頭

改善，再改善”的六個要領

情景案例ŽE先生的故事

第12單元 組織工作分配的改善

1.工作分配的研究

管理者分配工作的三大關鍵要素

2.分配工作的五大原則

3.工作分配改善五步法

Œ編制干部整體工作一覽表

引導部屬編制作業一覽表

分類工作表填寫要領

研討工作（職務）分配任務的要點 事

改善工作分配m面向職務充實 人

4.工作分析表分析檢討事項

5.工作方法改善的6項自問

第13單元 日常業務工作的改善

1.改變思維，PDCA的計劃從哪里來？

DST循環的目的和過程

2.改善手法，PDCA工作改善如何做？

2.1通過作業層次選擇改善

2.2由表及里原因分析

焦點討論的步驟

2.3討論和構思（5W1H）

日常工作的改善

2.4對策制定

2.4.1解決*?*的對策表的力場分析

2.4.2決策矩陣案例

優先排序的常用工具——四象限法

2. 5.對策實施

改善方案的實施與評估

科學的方法與工作方法改善對應

3.豐田圖章3個運動

機會就在問題上

第14單元 管理者改善結果呈現

A3資料的制作步驟

STEP1  明確制作目的

STEP2  撰寫資料綱要

STEP3  確定版面設計

STEP4  撰寫資料內容

STEP5  檢查校對資料

三種類型的“一頁紙報告”

三種類型的“一頁紙報告”

【1】解決問題型“一頁紙報告”

【2】建議提案型 “一頁紙報告”

【3】匯報成果型“一頁紙報告”

第四部分 部屬培育與團隊培養

第15單元 企業部屬培育管理

知識回顧：截止目前哪些與部屬培育有關

情景案例Œ寫給經理大人的信

情景案例你培育部屬了嗎

1.從三個維度看培育部屬的意義

培育必要時的識別

2.最佳訓練狀態的研究

必要性整合研究

3.組織需要的人才條件

培育部屬三年計劃（范例）

4.培養部屬可以哪些值得期待的效果?

把握本部門的人才分布 ( 具體例示 )

你是這樣的主管嗎？

6.培育部屬的責任

7.豐田人才培養的思路

8.豐田教師選拔和培養

9.專門培訓的四種類型

10.企業人才培養效果評估

第16單元 企業新人正確起步

1.部屬選擇m銷售經理工作技能面試

制造總監工作技能面試

采購總監工作技能面試

采購工程師工作技能面試

情景案例Œ張翠英的第一天

2.新員工的第一印象

3.迎接新進人員的方法

案例1 新進人員教導

案例2 班組入職介紹

新進員工上崗前訓練大綱（案例）

LG電子新入社員（經歷）培訓概況

新入人員教育案例

迎接新員工正確起步工作審查表

4.新員工指導者十訓

新生代種種特征，你遇到幾個

代際間的鄙視鏈

5.讓新員工快速融入團隊

6.阿里巴巴新人培訓三階段

7.思想導師制，新員工培養的成功實踐

豐田職業生涯設計（例）

第17單元 部屬培育管理步驟

0.培育對象的能力 (圖）

1.部屬培育的程序

Step1.明確培育方針

Step2 工作的資格條件

工作分配的三要素展開圖

任職資格條件表

任職資格條件表

決定資格條件時，應該以何事項為基準?

Step3 能力實際狀況的了解

向為了解部屬的現有能力狀況，應采取何種方法?

Step4 掌握培育的要點

Step5.制定培訓計劃

5W1H分析法

在職部屬訓練預定表（范例）

部屬個人培育計劃表（范例）

Step6 實施培育

培育的機會與方法

Step7 實施評估

Step8 成果評估-從何處評估培育的成果

部屬培育查核表

成果不佳的原因一般會是什么？

Step9 跟蹤輔助指導

Step10 職務內容再檢討

Step11 適應環境

2.輔助學習的原則

2.1華為案例教學法四步法

2.2華為公司[傳m幫m帶]

2.3善于培養部屬的管理者的共同點

2.4與晉級管理關聯

3.社會人基礎能力

4.回歸原點-選對人

第18單元 干部自我成長管理

情景案例Œ難以晉升的郭大源

1.管理者本身是否就是障礙的評價

2.創造啟發性的環境

情景案例對張企劃主管的指示

2.下屬管理能力培養的五個要訣

企業內培訓的基本形態

3.個人能力提升六步法

3.1優劣勢分析

3.2制定計劃清單反思三句話

4.晉升管理Œ青訓班后備干部訓練流程

晉升日程安排

研修日程

ŽFLMP培訓流程

Step1 自學與考試

Step2 課堂集訓

情景案例m培訓效果

Step3 實踐檢驗-具體實踐固化行為

Step4 述職答辯

Step5 持續學習

干部高級研討班

5.職業經理人的三重境界

第五部分 信賴關系提升與人際關系改善

第19單元 管理者需求管理研究

1.信賴關系研究的價值

2.需求不滿產生的結果

3.需求不滿的邏輯

4.需求不滿所引起的10種行為

5.需求不滿的影響

需求管理案例：新進人員王小英/調職后的魏科長/一項新任務

6.需求不滿的管理

錢江案例mA科老陳（五組）

7.人際信賴關系五層次

8.海底撈管理智慧中的需求管理智慧

第20單元 部屬良好的態度啟發

1.何謂態度

情景案例:某管理者合理化建議的指示

2.態度形成的原因

3.部屬的態度形態

態度的形成過程

4.態度的特點

5.管理者期待部屬有良好的態度

5.啟發良好態度的方法

6.態度層面，管理者的反省

情景案例：同事的責備

下屬行為管理反省表

m工作習慣會傳染m

7. 改變態度的溝通

情景案例：管理者如何回答部屬的詢問

情景案例：艱難的對話

第21單元 企業員工的關懷管理

1.營造彼此尊重的環境很重要

2.尊重力調查問卷

討論問題

角色扮演

3.尊重力課堂游戲

4.尊重人性在職場中實現

5.從尊重部屬角度看行為糾偏的七大要訣

6.上下級最喜歡的溝通語言TOP10

7.上下級最不喜歡的溝通語言TOP10

8.員工關懷基礎

9.員工成長歷程和工作性質

核心人才關懷

10.學會承擔是培養信賴的前提

第22單元 有效的團隊激勵管理

1.團隊激勵的原理

需要是不斷提高和并存的

情景案例：友誼卡片公司的故事

個性化激勵需求挖掘

2.動機管理

情景案例 失敗的民企老板

2-1 激勵要素的比較分析

情景案例 黃工辭職

2-2 麥克格雷戈爾的X理論和Y理論

情景案例 不打卡的公司

2-3 亞當斯公平理論

情景案例 工資問題/精明能干的李經理

亞當斯公平理論延伸

公平理論對企業管理的啟示

公平調節機理

2-4 “成果”激勵理論

情景案例 小企業老板

2-5 哈克曼博士激勵力公式

針對不同人的激勵方式

激勵的重點

3.一分鐘贊美的七大要訣

4.一分鐘批評的七大要訣

5.批評的資本

6.不指責文化

大咖對失誤的看法

7.企業案例m獎懲制度——表彰

8.驅動力研究

十大驅動因素排序

華為員工的激勵地圖

華為及時激勵的管理辦法

營造團隊間互相激勵的氛圍

警惕 阻礙領導干部激勵下屬的因素

第23單元 管理者人脈關系管理

1.為什么要信任？

情景案例m兩個故事

信任動力學

2.信任的重要性

3. 激發信任？

3.1 磨礪品格和能力

3.2 十三個擁有高信任度的領導者的行為

情景案例m王先生故事

人脈的觀點

4.打造三種人脈網絡

5.人脈網絡建立的五大步驟

Step1 了解你所在的企業

企業狀況認知一覽表

Step2 了解你團隊前進的方向

Step3 畫出你的人脈網絡

1）找出誰該列入你的人脈網絡

2）評估你的人脈名單

Step4 建立你的人脈網絡

人脈網絡建立管理表

Step5 維系你的人脈網絡

建立人脈的必要條件

第24單元 管理者上司經營管理

1.領導三個底層邏輯

向上管理的重要性

2.領導的苦衷與對下屬態度

情景案例m“難纏”的K部長

干部工作中存在的“難辦的事”

情景案例m怕“濃眉毛”的員工

不愿意與他人接觸的成因研究

事態狀況研究

3.面對錯誤，不同的人有不同的反應

4.向自己愧疚的人寫一封信

5.七項經營上司的最佳實踐Œ尋找平衡

爭取匯報工作的主動權

Ž掌握異常信息的分享方法

情景案例m小孫的故事

學員對話

情景案例m上周投標失敗了

正確匯報異常工作的做法

較勁一定要分清場合

避免抱怨和批評其他員工

‘歸類整理所有重要信息

不懂得經營上司的潛在風險

情景案例m李藍芩的故事

第25單元 管理者人際關系改善

情景案例Œ人事問題的處理

補充材料：職場騷擾

情景案例案例人事問題的處理 延伸

1.與人有關問題的處理方法

2.科學的管理方法是什么

Step1.明確問題（從事件的角度）

Step2.掌握事實（思考關聯）

Step3.列舉證據（澄清問題）

Step4.原因剖析（把握要因）

溫故11項人員的需求

Step5.明確目的（確定目標）

Step6.慎思決定（定對策/做選擇/排順序）

五五法追問要點

Step7.實施對策

Step8.效果驗證（建立相互間良好關系）

情景案例m小陳的故事

3.關閉怒火的五步法

第26單元 情景化人際關系提升

情景案例陳科長與吳鳳

溫故 管理者如何回答部屬的提問

溫故 積極傾聽的要點

溫故 積極傾聽的要點

精密機械零件制造公司人事調動

與人有關問題8步解決法總結

第六部分管理領導力與良好管理實現

第27單元 管理干部職權管理

1.工作職權影響力有限的四大體現

2.工作職權通常無法帶來服從的成因

通過工作職權界定你的角色

3.誤用職權的四種類型

4.優秀管理者的善用職權的五大特征

5.行使職權的五種最恰當的時機

6.威信是一種非權力性的影響力

體制上的權威(headship)反思

知識回顧 新任領導者威信樹立

情景案例m銷售的故事

7.承諾的事情一定要兌現

8.恩威并施樹權威

溫故 職責的確定Ÿ命令系統的統一

情景案例 “小毛”怎么辦

案例解讀

基準需要修訂嗎？

9.喊破嗓子，不如甩開膀子

看視頻學管理

10.用逆境營造積極的氛圍

反向賦能最佳企業實踐

第28單元 領導者領導力升級

1、什么是領導

2、清醒中的困惑

3、領導與管理的區別

4.領導者獲取地位的方法

5.領導者共同的六大做事方法

6.領導力的定義

7.1確認風格Œ領導力的十六項查核表

領導力類型的自我測試參考題

情景案例領導力類型展開

7.2領導風格匹配研究

7.3根據下屬的風格調整自己的領導風格

7.4 我如何識別下屬的風格？

員工能力發展的四個階段

四種發展階段中的能力與意愿

分析是什么狀況

員工發展階段案例演練

7.5 不同發展階段者的需求

自我分析

7.6 領導力的四種類型與狀況對應

配合成熟度的領導力運用要領

情景領導:不同的場景不同的領導模式

領導和員工不同發展階段下的授權行為

建立伙伴關系—領導型態和員工能力匹配

延伸思考

7.7 情景領導力發展循環與退化循環

8.職位權力與領導力

9.影響領導力效能的因素

美企業對領導者的素質要求

中國對企業領導者與經理人的要求

10.有關對領導力的誤解

11.領導力不是一成不變的

12.不滿足于現有成績的內在動力

第29單元 職權業務活性管理

1.工作的限度

2.時間管理的自我檢視

情景案例Ž高科長周記

主管行動記錄表

3.時間的浪費

誰是時間的主人

最佳實踐Œ工作整理

最佳實踐主管工作標準化

最佳實踐Ž紙卡系統

4.部屬期待管理者有類似直升機的表現

5.華為輪值體系（個人領導力到組織領導力）

案例研討

6.與正式組織比較非正式組織的特征

7.非正式組織的兩種傾向

8.非正式小團體管理的六大思考

非正式小團體管理的六大思考

9.組織所具備的能力

10.活性化的組織有哪些特征？

11.阻礙活性化的五大障礙

12.促進組織活性化的六大要點

第30單元 卓越績效管理展開

情景案例Œ草坪的經營

董事長話語的含義研究

情景案例劉科長的煩惱

切實有效的管理行動

如果你是劉科長你會怎么辦？

切實有效的管理行動兩項思考

20項管理能力

實現良好管理

課程要點歸納

領導力提升行動計劃

改善及提升管理才能的行動計劃