MTP中高層管理

——管理者業務管理與業務執行

柳草5天

課程大綱

第01單元 業務計劃管理

單元收益	輸出工具
ž 了解計劃制定的重要性 ž 清晰制定各計劃的目的 ž 學會收集資料、掌握事實 ž 計劃制定的五步程序	ž 目的研究表 ž 事實掌握清單 ž 甘特日程表

1.什么是計劃?

2.不做計劃的原因

3.計劃的重要性

4.什么是計劃？

5.計劃是達成目標的過程管理方法

情景游戲管理

通過游戲，分析不成功/成功的原因

情景案例Œ新產品的生產

組織架構

計劃的制定程序

1、明確目的、目標

明確目的時應該注意哪些要點？

情景研討m制定各計劃的目的是什么？

2、收集資料、掌握事實

情景研討m掌握事實（不遺漏）

3、針對事實思考

案例研討（針對事實思考）

情景研討m針對事實思考

4、制定計劃方案

擬定部門計劃時部屬的參與

擬定部門計劃時部屬的參與有哪些好處

擬定計劃過程體現管理者六種態

5、決定計劃方案

一份好計劃的五大原則

制定計劃的方法

6.業務企劃管理

企劃與計劃之差異比較表

“康師傅”的成功之道

擬定企劃案的七大步驟

情報管理：王進喜案例

企劃人的八大特色

松下電器的事業計劃、中期計劃

制定計劃的難處

 

第02單元 業務組織管理

單元收益	輸出工具
ž 了解分配工作的一般原則 ž 工作分配的三要素 ž 工作分配人選的兩個目的	ž JOB DESCRIPTION 崗位說明書

案例研討Œ客戶答謝晚會

案例研討新任主管

組織化(Organizing)

分配工作的一般原則

向成員分配工作時應考慮哪些因素

情景案例Œ新任務

情景案例研討

職務分配的五個重點

工作出現問題，誰肩負最后的責任？

工作分配的三要素

工作分配的三要素展開圖

情景案例同事的責備

情景案例研討

工作分配時應注意事項

工作分配人選的兩個目的

 

第03單元 業務命令管理

單元收益	輸出工具
ž 不妥的命令方式有那些 ž 5種指示類型的特點 ž 職責認知的整合	ž 5種指示自由度模型

第1節 業務命令管理

不妥的命令方式有那些?

什么是命令

折紙游戲

折紙游戲結果現象的含義

情景案例Œ三個案例

情景案例Œ三個案例

身邊的命令研討

情景案例對張企劃主管的指示

組織架構

職務的確定命令系統要統一

對計劃組張主管的指示

如果你是林科長，怎樣處理會比較合適？

情景案例職責的確定Ÿ命令系統的統一

命令系統混亂的組織中，部屬有何感受?

例外的原則m林科長話題延伸

能讓下屬理解的命令方式有哪些

5種指示類型的特點

常見的五種命令方式

指示的5種類型

好的命令

良好的命令下達方式

現狀共有和自我支配/命令

如何讓部屬「狀況下達命令」

第2節 職責認知的整合

情景案例Œ白蘭芳的新任務

白小姐為何無精打采，效率低下呢?

案例研討延伸m職責的接納

管理者分配部屬的方法

讓下屬有“屬于其角色/主辦意識”

情景案例白蘭芳的新任務角色扮演

職務認知的整合

職責的期待與職務的接納

 

第04單元 業務授權管理

單元收益	輸出工具
ž 了解授權的含義 ž 清晰職務與職責、職權的關系 ž 清晰授權的5個原則 ž 掌握授權的六大步驟	ž 自我評估表 ž 任務細項評估表 ž 授權管理清單

第1節 何謂授權

授 權

一打垃圾（負性因素）

什么是授權？

授權的好處

授權不是什么？

情景案例Œ洪主管的不滿

案例剖析

案例剖析

自我支配的原則

職權與授權

權力分解案例

職務與職責、職權的關系

情景案例職責的三等價原則

不同的角度看授權效果

四象限看何種工作可授權

授權的4種類型

必須授權的工作特征

阻礙工作授權的六大主體因素

授權的三大障礙

授權者的責任

不應該授權的工作

情景案例Ž洪主管怎樣才能得到科長的授權

授權時的注意事項

第2節 授權的5個原則

原則一：權責對等

原則二：適度授權

原則三：個性化授權

原則四：循序漸進

原則五：建立“約定”

第3節 委派部屬職責的6大技巧

＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃

委派職責計劃表

決定受委派者人選

＃2.說明委派職責，激發工作意愿

＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素

委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素

情景案例：工作指派前之溝通不足

情景案例：職務認知不一

情景案例：職務交代不明之問題

情景案例：健忘的困擾

情景案例：指正部屬錯誤造成裂痕

＃4.觀察工作進展，提供經驗指導

＃5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞

贊賞部屬的方法

＃6.了解部屬缺失，事實更正協助

糾正部屬的方法

授權與委派職責表

第4節 授權的六大步驟

1.授權氛圍培養

2.工作任務梳理

3.任務細項評估Œ

3.任務細項評估

4.對象時機確認

情景案例m廣東貿易中心大樓

5.授權任務追蹤

情景案例m高爾文的故事

6.授權任務復盤

應用案例m上市公司人事授權管理清單

防止“反授權”

第5節 授權的10大思考

委派的10大思考

 

第05單元 業務控制管理

單元收益	輸出工具
ž 掌握實施控制的科學方法 ž 借助案例了解自我控制應用 ž 清晰控制過度與不足帶來的問題	ž 管理干部一日工作管理表 ž 進度審查點模型

第1節 業務控制

為什么要對工作過程進行控制?

什么是控制

評價的目的是為改善工作，提高下級能力

實施控制的科學方法

設置進度審查點

設置“進度審查點”三步法

情景案例Œ錯誤的"品質不良報告書"

情景案例陳明山科長的現場管理

控制過度與不足都不利于組織目標實現

控制工具的種類

小組練習

現場案例Œ產量落下

選擇控制工具標準

控制過度、不足的后果展開

利用什么方法可辨別控制的過當及不足？

第2節 報告管理運用

正確的報告

管理者的態度

第3節 自我控制應用

情景案例Ž辦公用品的繳回

案例研討

辦公用品的繳回剖析

 

第06單元 業務協調管理

單元收益	輸出工具
ž 了解業務協調的精髓 ž 學會會議式協調 ž 感悟前置溝通的益處與后置溝通壞處 ž 協調的機會與對象的把握	ž 工作協調六步驟 ž 上下級成熟度關系溝通模型 ž 面對面溝通語言要點

1.何謂協調 Co-ordinating

協調

2.協調兩問

工作協調案例Œ6S問題

3.工作協調的要領

工作協調案例總經理例會上的爭吵

4.不同時期溝通的好處

協調的方法

工作協調案例Ž趕工維修作業

5.工作協調六步驟

6.內部協調

工作協調案例糾紛的案例

案例分享

發生糾紛的原因是什么

7.協調的機會與對象

必須針對哪些內容進行協調

工作協調案例總務科長的對應

案例分析

如何與上級領導進行協調？

如何與下級員工進行協調？

上下級成熟度關系對領導模式的影響

協調過程的五個注意事項

 

第07單元 業務溝通管理

單元收益	輸出工具
ž 了解對話式協調的精髓 ž 學會會議式協調 ž 人格角色與高效溝通PAC ž 明白心與心的溝通才是溝通的關鍵	ž 理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法一覽表 ž 會議主持者寶典 ž 面對面溝通語言要點

 

第1節 對話式協調

1.理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法

理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法

2.協調時理想溝通方法

3.溝通的位差效應

情景案例Œ孫小小與李主管的故事

情景案例孫小小與柳草經理的故事

4.高效傾聽三步法

5.協調≠交涉(Negotiation)

6.把消極改為積極式的話術

7.下屬在與領導接觸時共同的心理特征

8.溝通的八大禁忌

第2節 會議式協調

基準需要修訂嗎？

會議的類型梳理

控制會議——讀出消極信號

會議三要素的研究

會議效率低下原因及表現

會議的效能性

基準需要修訂嗎？

召開會議需考慮的因素

基準需要修訂嗎？

會議運營m準備階段

會議主持者檢查表

主持會議人查核表

會議運營m過程四個階段

會議產生結論的方式

基準需要修訂嗎？

會議主持者的發問技巧

基準需要修訂嗎？

化解尷尬的會議主持者寶典

如何圓滿地結束會議

例會紀要（范例）

會議管理自我評估表

電話會議的規則

電話會議的過程檢查

第3節 人格角色與高效溝通

1.認識自身三種PAC人格角色特征

人格角色中 “父母角色 P ” 的特征

人格角色中 “成人角色A” 的特征

人格角色中 “孩童角色C” 的特征

2.運用人格角色避免沖突，創造和諧

運用“交往分析理論”剖析“角色對壘”

調整人格角色，解決沖突，尋求合作

第4節 管理的流程與溝通

心與心的溝通

“承認、認同對方存在”的態度是要點

面對面溝通時應注意哪些要點

面對面溝通語言要點

下屬在與領導接觸時共同的心理特征

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