從技術(shù)走向管理--研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

 

 

從技術(shù)走向管理

--研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

講    師：朱老師

時(shí)    間： 8月31-9月1北京   8月28-29上海    8月24-25深圳

10月30-31北京    10月26-27上海 11月2-3深圳(更新)

12月18-19深圳

參訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)CEO、研發(fā)總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)部門(mén)經(jīng)理、走上管理崗位的技術(shù)人員等

學(xué)習(xí)費(fèi)用：單獨(dú)報(bào)名3980元/人，優(yōu)惠活動(dòng)6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點(diǎn)、證書(shū)，含午餐）

 

 

培訓(xùn)收益：

 

1. 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題

2. 掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的3個(gè)轉(zhuǎn)變要素

3. 了解從技術(shù)走向管理的5個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）

4. 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧

5. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的4個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）

6. 分享講師20多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員參訓(xùn)后在具體工作中能夠很好地實(shí)踐

 

 

 

 

根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的。技術(shù)人員和管理人員的思維方式和工作方法是截然不同的。如果不能成功地完成從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)變，對(duì)公司不利，個(gè)人也非常痛苦。

從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

以下是很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過(guò)程中存在的部分問(wèn)題，你遇到幾條？

 

1、 角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)

走上了管理崗位，還是采用以前技術(shù)大拿的工作方式，經(jīng)常陷入技術(shù)細(xì)節(jié)，自己忙的要死，效果還不好，甚至下屬還抱怨沒(méi)有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，那怎么培養(yǎng)下屬呢？

 

2、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低

 總覺(jué)得下屬能力和經(jīng)驗(yàn)不夠，對(duì)下屬不放心，遇事自己親力親為，自己忙死了，上司卻嫌整體效率太低

 

3、不知道怎么更好領(lǐng)導(dǎo)下屬，總覺(jué)得下屬太個(gè)性、執(zhí)行力差

都懷疑自己沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力了，不少下屬個(gè)性張揚(yáng)、不聽(tīng)話，讓往東偏往西，還說(shuō)不得，說(shuō)重了直接辭職了，招聘也不好招。

 

4、不懂跟領(lǐng)導(dǎo)溝通的技巧，經(jīng)常得罪領(lǐng)導(dǎo)

作為技術(shù)人員，溝通技巧就欠缺，跟領(lǐng)導(dǎo)溝通得不到要領(lǐng)，欠缺方法，有時(shí)把領(lǐng)導(dǎo)得罪了自己還不知道。

 

5、不知道如何管理研發(fā)項(xiàng)目，計(jì)劃總是延遲 

不知道如何管理研發(fā)項(xiàng)目，如何制定項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃？如何把任務(wù)分下去？如何跟其它部門(mén)配合？項(xiàng)目運(yùn)作中變更頻繁，最后計(jì)劃總是延遲。

 

 

 

 

課程主要圍繞從技術(shù)走向管理的過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題，以實(shí)戰(zhàn)案例現(xiàn)場(chǎng)演練的方式詳細(xì)分享這些問(wèn)題的解決之道；主要涉及成功進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變的3個(gè)要素；從技術(shù)走向管理的5個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）；與領(lǐng)導(dǎo)溝通的8個(gè)方法技巧；技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理的4個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)），從而全面幫助快速實(shí)現(xiàn)從技術(shù)操作到技術(shù)管理的轉(zhuǎn)變。

首先請(qǐng)學(xué)員提出自己在具體工作中從技術(shù)走向管理有哪些問(wèn)題和困惑，講師對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行分析和點(diǎn)評(píng)。然后講述如何從3個(gè)方面來(lái)完成從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)變。

作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，本課程推薦了從技術(shù)走向管理養(yǎng)成的五個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益），學(xué)員養(yǎng)成這5個(gè)習(xí)慣將終生受益。

技術(shù)人員普遍溝通技巧欠缺，不少公司主管技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)也是技術(shù)出身，溝通水平也不高，從而導(dǎo)致跟領(lǐng)導(dǎo)溝通效果不好。跟不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)溝通就更麻煩了，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不懂技術(shù)問(wèn)題，解釋不清楚，甚至還被領(lǐng)導(dǎo)誤解為推卸責(zé)任。怎么跟領(lǐng)導(dǎo)溝通好，讓老板重視研發(fā)、加大研發(fā)投入，本課程設(shè)了一個(gè)專門(mén)章節(jié)來(lái)講述跟領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法和模板。

最后講述作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）。掌握了這4個(gè)技能，學(xué)員可以在具體工作中采用課程提供的模板來(lái)制定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，并采用合適的方法給下屬安排工作，有效做到項(xiàng)目計(jì)劃的控制，并提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)下屬做到有效的激勵(lì)。

 

 

 

 

 

第一部分：案例分析

1.討論：技術(shù)走向管理的煩惱

 

第二部分：從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換

1.為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）

2.管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

3.有哪些技術(shù)管理職位

4.技術(shù)型管理者的角色與核心工作

5.技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

6.研發(fā)人員的特點(diǎn)

7.研發(fā)人員與銷(xiāo)售人員、工人的不同

8.角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析

9.角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路

10.演練與問(wèn)題討論

 

第三部分：從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣

1.習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)

2.習(xí)慣與原則

3.習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

4.習(xí)慣之二：綜觀全局

5.習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)

6.習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

7.習(xí)慣之五：集思廣益

 

第四部分：研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

1.研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？

2.為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？

3.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

4.無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

5.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響

6.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）

7.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

8.向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具

9.匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問(wèn)的問(wèn)題分類

10.高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求、詳細(xì)介紹和模板演示

11.分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

12.研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)

第五部分：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃

1.目標(biāo)對(duì)我們的影響

2.如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)

3.研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人

4.目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

5.開(kāi)發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)

6.研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)

7.研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系

8.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程

9.PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

10.演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！

 

第六部分：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作

1.活動(dòng)演練 30 分鐘

2.研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

3.常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

4.如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解

5.研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

6.溝通的目的與功能

7.溝通的種類與方式

8.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服

9.給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途

10.案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？

 

第七部分：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏

1.研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議

2.研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制

3.研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)

4.研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)

5.研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)

6.研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

7.研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)

8.研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制

9.研發(fā)工作如何度量、量化管理

10.關(guān)于控制的誤區(qū)

11.關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

 

第八部分：從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

1.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源

2.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力

3.如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

4.討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣

5.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)

6.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人

7.研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法

8.研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）

9.研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理

10.研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法

11.演練與問(wèn)題討論

 

第九部分：成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

1.成功的實(shí)現(xiàn)角色換位

2.管理技能的培養(yǎng)

3.個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）

4.組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造

5.給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書(shū)籍和電影

 

 

 

 

 

朱老師

 

n 研發(fā)管理咨詢講師、

n PDMA（美國(guó)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理協(xié)會(huì)）會(huì)員

 

 

n 講授課程：《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-IPD》、《從技術(shù)走向管理》、《研發(fā)人員的職業(yè)素養(yǎng)》、《怎樣當(dāng)好研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理》、《如何打造高績(jī)效研發(fā)團(tuán)隊(duì)》、《研發(fā)溝通管理》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》等

n 工作經(jīng)歷：二十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，典型的在企業(yè)實(shí)踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、系統(tǒng)工程師（系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)總工）參與過(guò)多個(gè)中型、大型項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的管理工作，擔(dān)任過(guò)研發(fā)項(xiàng)目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過(guò)程。有非常豐富的公司技術(shù)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理和創(chuàng)新管理的經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問(wèn)一起工作，并作為第一批核心小組成員與國(guó)際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項(xiàng)目及其母項(xiàng)目公司級(jí)IT規(guī)劃項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。

n 部分咨詢案例：國(guó)內(nèi)最大的打印機(jī)廠商（山東某公司）、中電某通訊研究所（廣東某公司）、家電行業(yè)第三名（廣東某公司）、國(guó)內(nèi)樓宇通信設(shè)備知名廠商（江蘇某公司）、國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）……

n 部分培訓(xùn)案例：曾為AO史密斯、海爾、TCL、TTE、美的、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、長(zhǎng)虹、彩虹集團(tuán)、蘇泊爾、上海日立、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團(tuán)、航盛電子、華陽(yáng)多媒體、信華精機(jī)、研祥智能、聚光科技、北洋電氣、CNNIC（中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心）、網(wǎng)易、華友世紀(jì)、阿里巴巴、朗科、冠捷電子、福建富士通、信威通訊、中國(guó)電信、福建敏訊、星網(wǎng)銳捷、實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)、神州數(shù)碼、賽科世紀(jì)、穗彩科技、東進(jìn)電子、金蝶軟件、東軟軟件、杭州虹軟、中國(guó)銀聯(lián)、廣聯(lián)達(dá)軟件、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測(cè)、匯川技術(shù)、雄韜電源、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國(guó)電南自、上海思源、上海寶信、特變電工、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團(tuán)、徐工集團(tuán)、三一集團(tuán)、山河智能、同洲電子、綠盟科技、北方微電子、珠海炬力、上海展訊、濰柴動(dòng)力、北京現(xiàn)代、東風(fēng)汽車(chē)、北汽福田、江鈴陸風(fēng)、煙臺(tái)萬(wàn)化、先聲藥業(yè)、中國(guó)航空、中國(guó)航天、等500多家企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。其中部分公司邀請(qǐng)講課多次。

 

 

 

 

 

 

 

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