產品平臺與CBB技術管理

產品平臺與CBB技術管理

講    師： James李老師   

時    間： 4月28-29北京   4月25-26上海   4月22-23深圳

11月21-22北京  11月25-26上海  11月28-29深圳

參訓對象：公司總經理、研發總監、產品經理、項目經理、技術經理、系統工程師、產品規劃專家

學習費用：單獨報名3980元/人，優惠活動6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點、證書，含午餐）

 

培訓收益：

1) 全面學習業界標桿企業的平臺和技術創新管理機制

2) 全面實現公司產品開發與技術研究有效分離，減少產品開發中的技術風險

3) 構筑公司產品平臺、形成技術貨架庫，全面實現技術共享，降低開發成本

4) 掌握平臺和技術從規劃、實現、轉化、維護全流程管理方法

5) 打通市場、產品、技術融通環節，全面體現平臺和技術的商業價值

6) 掌握平臺化研發的組織的績效設計要點，兼顧技術創新性與產品商業化

 

 

 

 

從長遠來看，產品間的競爭歸根結底在于基礎平臺的競爭，“厚平臺、薄產品”是產品研發的未來趨勢，通過平臺化、構件化的交付，可以有效降低研發成本，提高研發效率，確保產品質量，構筑信息安全，縮短產品上市周期，使得公司能以更低的運作成本更快地響應客戶需求。現實情況，科技企業都已經充分認識到平臺化和貨架化的重要性，并且一些企業已經專門將產品開發和技術開發人員進行有效分離，組建研究院、技術中心等專注于技術創新和平臺化的部門，但實際運作下來，發現遇到問題不少，迫切需要找到這些問題的有效解決之道。

1、重復發明輪子，個個累的半死

產品中的共用平臺、通用構件缺少總結提煉，沒有分享機制，導致每個項目組都在重復發明輪子，浪費大量的研發資源。

 

2、技術“成果“束之高閣，沒有實際運用

公司也總結了一些共享構件，但因為質量、服務、資料等一系列制約因素，導致使用團隊不愿意用、不好用、不敢用，白白浪費的研發費用。

 

3、技術成果“假Ready“

技術研發缺少規范化管理過程，技術貨架沒有質量標準，看是一堆技術貨架，并且看似完美，但一用就爆雷，開發團隊都被炸怕了。

 

4、閉門造車，缺少市場、客戶意識

平臺技術開發與產品開發關系沒有理順，技術團隊缺少客戶需求、客戶服務意識，沒有傾聽一線產品開發團隊的聲音，閉門造車現象嚴重。

 

5、技術創新難以評價，優秀人員不愿意來、留不住 

平臺技術開發與產品開發團隊績效評價不清晰，價值激勵不突出，因為不知道咋評，進而不敢獎，看著產品開發一線團隊大口吃肉、大碗喝酒，技術研究團隊水平高的人員全跑光。

 

 

 

 

平臺需要具備良好的架構，支持產品業務持續演進，平臺需要標準化、通用化、簡單化，以便支持產品快速高效地集成與裝配，使得平臺在企業內部得到更好的共享與重用；技術共享構件是架構和平臺設計決定的，是內部業務分層中最基礎的層次，如同搭積木一樣支撐產品快速開發和交付。本課程從業務分層、異步開發模式、架構與設計、平臺化和技術貨架等方面，從平臺技術規劃、平臺和技術開發流程、團隊職責定義、技術貨架庫管理、平臺技術團隊績效KPI等方面全面介紹業界平臺和技術開發的最佳實踐，幫助企業打造自己的平臺和技術貨架體系。

 

 

 

 

 

第一部分：企業在研發管理面臨的問題及解決方案

1.案例分析

2.企業研發管理面臨的問題/挑戰

 

第二部分：產品平臺和技術管理概述

1.產品平臺概述

2.產品平臺定義

3.構建模塊(BB)的定義與屬性

4.共用構建模塊（CBB）

5.CBB與BB的主要特征

6.產品平臺和CBB的重要意義

7.基于產品平臺的異步開發模式

8.技術管理概述

9.產品平臺化開發中的常見問題

10.問題研討與實戰演練 

 

第三部分：產品平臺戰略和規劃

1.產品戰略框架

1.1產品戰略愿景

1.2產品平臺戰略

1.3產品平臺形成的方法

2.產品平臺發展戰略

3.產品平臺組合戰略

3.1分割平臺戰略

3.2平行影響戰略

3.3垂直規劃戰略

3.4灘頭陣地戰略

4.產品平臺規劃流程-五步驟產品平臺規劃

4.1產品系列差異分析

4.2演練：選取一個熟悉的產品系列，討論制定產品系列差異分析表

4.3平臺路標規劃

4.4演練：在上次演練基礎上，制定產品平臺分析表、產品平臺路標規劃表

4.5平臺要素定義

4.6演練：定義平臺關鍵要素表

4.7平臺項目分析

4.8平臺項目管理

4.9演練：在上次演練基礎上，選取一個產品平臺，制定產品平臺關鍵要素表、平臺項目分析表

5.產品平臺績效與生命周期

 

第四部分：技術戰略與技術規劃

1.企業技術戰略

2.平臺組成要素-核心技術

3.核心技術在技術規劃中的位置

4.技術規劃的核心內容

5.針對不同客戶群做產品開發與技術開發分離

6.技術規劃的輸出-技術路線圖

7.技術路線圖概念

7.1技術路線圖主要特征

7.2技術路線圖的價值

7.3案例講解：某企業技術戰略管理與業界績優公司對比

8.技術規劃流程（本節含2組演練）

8.1Step1：市場分析

8.2演練：選取一種熟悉的產品，制定其市場產品分析表，以及粗略的市場和產品路線

8.3Step2：產品分析

8.4演練與講解：市場產品分析表示例

8.5Step3：技術分析

8.6產品技術分析表示例

8.7Step4：技術項目分析

8.8Step5技術管理

8.9演練：采用“市場產品分析表”演練中的產品，制定其產品技術分析表及技術路線圖

9.產品開發與技術研發的區別

10.產品開發與技術研發的先后順序

11.為什么要進行預研?

12.預研的分類

13.預研與技術開發概述

14.預研與技術開發流程

15.示例：預研與技術開發流程——流程袖珍卡

16.技術項目評審

17.技術項目度量

 

第五部分：組件設計與管理

1.平臺、模塊共享的層次：7層貨架

2.系統工程-架構分解、組件開發

3.系統分解與分配

4.模塊化設計方法

5.相關工具/方法

6.模塊化設計第一步

7.模塊化設計第二步

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

李正 James

 

n 研發管理資深顧問、敏捷、測試和CMMI實戰專家

 

曾供職于NEC，華為技術，展訊通信，中國HP。歷任項目經理、EPG組成員，部門經理，咨詢顧問。作為IPD，CMMI。敏捷和TMMI（測試成熟度模型）做了大量工作，并參與了中國移動，建設銀行等多家知名國內外企業進行的研發管理體系建設工作。 

n 講授課程：《產品測試管理》、《敏捷軟件開發》、《產品平臺和技術管理》、《軟件項目管理》、《研發質量管理》等

n 工作經歷：在華為任職4年，歷任項目經理、EPG組成員，在3G產品線全程參與IPD流程，在新產品和平臺研發和研發管理，積累了豐富的集成開發經驗，作為項目經理，全程參與3G RNC平臺DB系統開發（IPD+CMM）；在展訊通信全程參與SC6600,SC6800系列芯片的開發（IPD+敏捷）；在中國惠普工作期間，作為TSQO專家組成員，為建立TMMI（測試成熟度模型）做了大量工作，并參與了中國移動，建設銀行的測試管理體系建設工作。

n 部分咨詢案例：某石化科技企業IPD-CMMI研發管理體系構建（北京某公司）、國內環保科技企業第2名研發創新管理體系構建（浙江某公司）、電池行業第3名研發體系構建（廣東某企業）、航天某院某所項目管理體系構建（北京某航天所）、中船重工某院某所 IPD-CMMI研發管理體系建設（上海某企業）、國內知名通信芯片企業研發與創新管理體系（浙江某企業）

n 部分培訓案例：中國空間技術研究院、中國航空集團公司、中國移動研究院、廣東移動、四川電信、江西電信、中興通訊、大唐電信、中國普天、星網銳捷、烽火通信、平安集團（深圳，上海）、招商銀行、成都銀行、佳訊飛鴻、長城汽車、北汽福田、京東方、長城汽車、國網電科院、國電南瑞、思源電氣、日立電梯、中國普天公司、神州數碼、中電華大、東軟集團、格力電器中軟國際、瑞斯康達、同洲電子、北大方正、上海電信、興唐通信、佳訊飛鴻、京信通信、天融信、中國金融電子化公司、四方繼保自動化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、中國石油安全技術研究院、鐵科院、浪潮信息、誠邁科技、美的集團、德賽西威、廣東長虹、TCL、科陸電子等。

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

聯系方式：中企聯企業培訓網 咨詢電話：010-62885261 傳真：010-62885218 聯 系 人：潘洪利 13051501222 電子郵箱：phL568@163.com 網 址：www.nangtong.cn