精益采購(gòu)管理與優(yōu)勢(shì)談判技巧

精益采購(gòu)管理與優(yōu)勢(shì)談判技巧

 

培訓(xùn)時(shí)間地點(diǎn)：

三月	四月	五月	六月	七月	八月	九月	十月	十一月	十二月
21-22深圳	26-27   深圳	23-24   深圳	21-22   深圳	11-12   深圳	1-2   深圳	26-27  深圳	18-19   深圳	28-29   深圳	6-7   深圳

課程對(duì)象：總經(jīng)理、采購(gòu)總經(jīng)理、采購(gòu)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略采購(gòu)/供應(yīng)鏈管理人員

培訓(xùn)費(fèi)用：5200元/人（培訓(xùn)費(fèi)用、資料費(fèi)、茶歇、結(jié)業(yè)證書、稅費(fèi)等）一年內(nèi)可免費(fèi)復(fù)訓(xùn)

 

課程背景：

在當(dāng)下的環(huán)境絕大多數(shù)的企業(yè)都在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存空間，至于生存空間的大小則依賴于企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而供應(yīng)鏈管理水平的競(jìng)爭(zhēng)逐漸成為主戰(zhàn)場(chǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品的性價(jià)比，品質(zhì)，穩(wěn)定持續(xù)的供應(yīng)都完全依靠高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。龐大的供應(yīng)商群體則是供應(yīng)鏈上游的主體，如何協(xié)同管理供應(yīng)商群目標(biāo)一致，節(jié)奏一致總成本最低就成為了采購(gòu)供應(yīng)部門最重要的工作。企業(yè)采購(gòu)組織的典型困惑？

▉ 怎樣了解行業(yè)材料走勢(shì)預(yù)測(cè)與在此經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下如何有效應(yīng)對(duì)成本問(wèn)題嗎？

▉ 如何學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的采購(gòu)策略方法嗎？如何績(jī)效最大化？

▉ 如何制定年度高效的采購(gòu)戰(zhàn)略與成本控制路線&采購(gòu)組織規(guī)劃？

精益采購(gòu)管理系統(tǒng)闡述了采購(gòu)的關(guān)鍵職能與目標(biāo)，從采購(gòu)技術(shù)的發(fā)展與組織績(jī)效的匹配。采購(gòu)組織在大環(huán)境的動(dòng)蕩與沖突中取得貢獻(xiàn)是越來(lái)越困難了，如大宗材料的波動(dòng)，人工成本的大幅度上升與各種成本的變化導(dǎo)致采購(gòu)組織目標(biāo)的達(dá)成變得遙不可及。因此企業(yè)亟待建立有效的采購(gòu)組織系統(tǒng)與管理技能幫助企業(yè)穩(wěn)定及控制成本的波動(dòng)在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。由于采購(gòu)技的專業(yè)性需要企業(yè)付出一定的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)掌握，專業(yè)的采購(gòu)工程人員需要掌握產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識(shí)、財(cái)務(wù)成本知識(shí)、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理知識(shí)等，才能在勝任采購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、材料的類別建立與獲得專業(yè)的商業(yè)談判技巧。

 

課程收益：

▉ 樹立正確的采購(gòu)成本管理理念,實(shí)踐最新的采購(gòu)管理技術(shù)；

▉ 掌握設(shè)置采購(gòu)組織的原則與團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的能力，制定有效的績(jī)效目標(biāo)；

▉ 學(xué)習(xí)建立持續(xù)降低采購(gòu)成本的策略、方法，以幫助企業(yè)獲取最佳供應(yīng)成本；

▉ 掌握供應(yīng)環(huán)境分析與采購(gòu)成本核價(jià)技術(shù)，建立戰(zhàn)略采購(gòu)機(jī)制持續(xù)獲得采購(gòu)杠桿力量；

▉ 掌握建立談判力量獲得談判優(yōu)勢(shì)，以取得最大化商業(yè)價(jià)值。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程方式：案例分析+工具導(dǎo)入+實(shí)操訓(xùn)練

 

課程大綱

第一講：企業(yè)采購(gòu)普遍面臨的困惑

一、采購(gòu)供應(yīng)成本控制的被動(dòng)

1. 材料的市價(jià)格導(dǎo)向

2. 物流與庫(kù)存的成本

二、與供應(yīng)商博弈的難度增加

1. 供應(yīng)商的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)減少

2. 供應(yīng)商的短期行為增加

三、采購(gòu)人員專業(yè)技能的不足

1. 90后與企業(yè)價(jià)值觀的差異性

2. 專業(yè)知識(shí)積累學(xué)習(xí)的長(zhǎng)期性

討論：總結(jié)三點(diǎn)在工作中遇到的典型問(wèn)題？

 

第二講：供應(yīng)鏈管理與采購(gòu)供應(yīng)技術(shù)發(fā)展

一、嚴(yán)峻的供應(yīng)鏈環(huán)境

1. 供應(yīng)環(huán)境日趨需求嚴(yán)苛

2. 供應(yīng)鏈發(fā)展四個(gè)階段

1）供應(yīng)鏈初級(jí)階段—工業(yè)革命時(shí)代

2）供應(yīng)鏈的第二階段—大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代

3）供應(yīng)鏈的第三階段—精益生產(chǎn)/質(zhì)量控制時(shí)代

4）供應(yīng)鏈的第四階段—大規(guī)模定制時(shí)代

案例：福特VS豐田

3. 業(yè)務(wù)模式變遷—BTS、BTO to LTO

領(lǐng)先采購(gòu)供應(yīng)案例分析：三星VS松下

4. SCM供應(yīng)鏈策略價(jià)值貢獻(xiàn)

二、采購(gòu)與供應(yīng)技術(shù)進(jìn)化

1. 采購(gòu)的定義與活動(dòng)焦點(diǎn)

2. 我們的期望—7Right

1）5R采購(gòu)目標(biāo)階段—數(shù)量/時(shí)間/質(zhì)量/供應(yīng)商/價(jià)格

2）7R采購(gòu)目標(biāo)階—5R基礎(chǔ)上增加了服務(wù)與地點(diǎn)

案例：EMS企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)危機(jī)

3. 采購(gòu)供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展

1）流程優(yōu)化—效率導(dǎo)向

2）交易自動(dòng)化—效能導(dǎo)向

3）戰(zhàn)略采購(gòu)—集成與協(xié)同導(dǎo)向

3. 制造業(yè)生產(chǎn)策略變化與采購(gòu)供應(yīng)對(duì)策

4. 采購(gòu)供應(yīng)職能的關(guān)鍵指標(biāo)—QCD壓力

案例：美的VS九陽(yáng)

 

第三講：材料類別的戰(zhàn)略管理

一、定位采購(gòu)類別與供應(yīng)分析

1. 建立采購(gòu)類別

案例：采購(gòu)類別分析

2. 供應(yīng)市場(chǎng)分析

模型：5力模型&來(lái)源分析

3. 采購(gòu)類別定位方陣

二、標(biāo)桿采購(gòu)成本控制方法

工具：采購(gòu)成本目標(biāo)的制定

1. 采購(gòu)策略—商業(yè)采購(gòu)

2. 采購(gòu)核價(jià)—比價(jià)分析

3. 成本管理技術(shù)—成本模型建立

三、采購(gòu)組織績(jī)效管理

1. 采購(gòu)流程模式與職能定位

2. 采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)－KPI

案例：美的VS海爾

3. 量化考核指標(biāo)—戰(zhàn)略采購(gòu)VS操作執(zhí)行

 

第四講：制定采購(gòu)策略

一、A模式（狩獵式）VS J模式（牧羊式）

1. 競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)策略－A模式

討論：6種采購(gòu)技術(shù)

1）集中采購(gòu)—標(biāo)準(zhǔn)化

2）杠桿采購(gòu)—成本模型

3）全球化—引入競(jìng)爭(zhēng)

4）規(guī)格改善—匹配適應(yīng)

5）流程優(yōu)化—降低交易成本

6）重建關(guān)系—戰(zhàn)略聯(lián)盟

2. 合作性采購(gòu)供應(yīng)－J模式

1）類別價(jià)值定位法

2）供應(yīng)商關(guān)系與類別策略

3）目標(biāo)利益共同體

4）內(nèi)部信息共享原則

案例：豐田、東風(fēng)與美的

二、采購(gòu)類別方陣與最優(yōu)采購(gòu)策略

1. 類別矩陣建立

1）類別重建—力量衡量

2）類別方陣—成本與風(fēng)險(xiǎn)

2. 六種采購(gòu)技術(shù)的運(yùn)用

1）采購(gòu)技術(shù)的矩陣定位

2）采購(gòu)策略與類別的匹配

練習(xí)：類別重建與采購(gòu)技術(shù)的應(yīng)用

三、采購(gòu)策略應(yīng)用邏輯

第一步：分析類別定位

1）類別成本分析與重建

2）類別供應(yīng)池分析

3）類別的矩陣定位

第二步：匹配類別矩陣與采購(gòu)策略

1）15% VS 85%的采購(gòu)價(jià)值分析

2）類別的強(qiáng)化與轉(zhuǎn)移策略

3）采購(gòu)價(jià)值優(yōu)化的估算

第三步：制定策略實(shí)施方案

1）制定類別優(yōu)化目標(biāo)

2）明確類別重建路線

3）制定類別實(shí)施計(jì)劃

練習(xí)：選定產(chǎn)品實(shí)施采購(gòu)策略的應(yīng)用邏輯

案例：海信電視的類別轉(zhuǎn)移策略

 

第五講：成本分析與核價(jià)技術(shù)

一、采購(gòu)核價(jià)技術(shù)

1. 價(jià)格與成本原理

1）價(jià)格的合理性構(gòu)成

2）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與價(jià)格

3）獲得供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)

2. 采購(gòu)價(jià)格趨勢(shì)分析

1）歷史價(jià)格分析

2）供應(yīng)商報(bào)價(jià)分析

3）市場(chǎng)價(jià)格分析

案例：美的VS九陽(yáng)

3. 采購(gòu)核價(jià)的組成員及其角色

4. 核價(jià)模式、流程及分工

二、采購(gòu)成本管理方法

1. 產(chǎn)品生命周期成本法

1）導(dǎo)入期—VE目標(biāo)成本法

2）成長(zhǎng)期—杠桿采購(gòu)

3）成熟期—戰(zhàn)略采購(gòu)、VA

4）衰退期—降本失去意義

2. TOC總成本分析策略

1）TCO的組成結(jié)構(gòu)

2）TOC的管理重點(diǎn)

3）TOC的應(yīng)用范圍

案例：格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)略

3. 日式目標(biāo)成本法VS美式目標(biāo)成本法

 

第六講：優(yōu)勢(shì)采購(gòu)談判技巧

一、談判的準(zhǔn)備策略

1. 建設(shè)強(qiáng)大的心理

案例：“莫斯科不相信眼淚”

2. 談判時(shí)機(jī)的選擇

3. 談判的四種模式

二、談判關(guān)鍵要素制定

1. 議題的制定原則—聲東擊西

2. 目標(biāo)的制定范圍—紅線設(shè)定

3. 地點(diǎn)的選擇—心理優(yōu)勢(shì)建設(shè)

4. 人員角色的定位—紅白臉策略

三、談判風(fēng)格的培養(yǎng)

1. “紅色”談判風(fēng)格—掠奪者

2. “藍(lán)色”談判風(fēng)格—奉獻(xiàn)者

3. “紫色”談判風(fēng)格—成熟者

四、談判杠桿制定VS談判策略設(shè)計(jì)

1. 采購(gòu)力量的尋找

案例：遠(yuǎn)離爾虞我詐

2. 制定潛在的談判杠桿

3. 談判過(guò)程管理與談判戰(zhàn)術(shù)制定

核心技術(shù)：優(yōu)勢(shì)談判七步曲

案例：優(yōu)秀的談判能力-領(lǐng)導(dǎo)力

 

授課講師介紹

黎老師  爆品生態(tài)構(gòu)建專家

10年產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

15年供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

SCM 精益供應(yīng)鏈專家； QCD改善推進(jìn)專家

曾任：香港萊利（宏強(qiáng)）風(fēng)帆全球第二大廠 |設(shè)計(jì)主管

曾任：VALOR-GTI電子有限公司（世界500強(qiáng)）|ERP技術(shù)主管

曾任：愛多電器有限公司（知名民營(yíng)企業(yè)）|管理咨詢部部長(zhǎng)

曾任：江裕集團(tuán)（EPSON制造商，上市公司）|管理咨詢部部長(zhǎng)

曾任：香港耀華制品（迪士尼授權(quán)制造商）|執(zhí)行總監(jiān)

曾任：華海電子科技（卡西歐制造商）有限公司|常務(wù)副總經(jīng)理

曾任：ELLE（法國(guó)）時(shí)尚公司（世界時(shí)尚品牌）|董事長(zhǎng)助理

曾任：威樂(lè)（中德合資）有限公司（德國(guó)郵政制品）|CEO

※ 曾為清華大學(xué)、浙江大學(xué)兩所著名大學(xué)的總裁班、EMBA班授課

成為其中至少50+家企業(yè)的供應(yīng)鏈管理顧問(wèn)，并為總裁班學(xué)員中的30+中小企業(yè)提供略頂層設(shè)計(jì)。

※ 著名日資企業(yè)東風(fēng)日產(chǎn)采購(gòu)供應(yīng)鏈全年指定顧問(wèn)（2005-2016），歐派家居（2005-2016）與美的集團(tuán)的連續(xù)十年（2007-2017）供應(yīng)鏈顧問(wèn)講師

※ 累計(jì)個(gè)人專場(chǎng)公開課完成超過(guò)500場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)超過(guò)1000場(chǎng)

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：精益供應(yīng)鏈管理/精益采購(gòu)管理/爆品打造/戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

黎老師在23年的企業(yè)服務(wù)實(shí)踐中，擁有豐富的精益供應(yīng)鏈管理、豐田式產(chǎn)品成本管理經(jīng)驗(yàn)，擅長(zhǎng)供應(yīng)鏈視角下產(chǎn)品生態(tài)設(shè)計(jì)，從供應(yīng)鏈系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)、交付系統(tǒng)等方面構(gòu)建高性價(jià)比產(chǎn)品生態(tài)鏈，幫助企業(yè)打造“創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)利”的爆款產(chǎn)品。

為VALOR-GTI（中國(guó)）電子、愛多電器、江裕集團(tuán)、威樂(lè)公司等20+多家（上市企業(yè)構(gòu)建SCM 與ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)

 

→ 香港萊利（宏強(qiáng)）風(fēng)帆：在短短六個(gè)月從設(shè)計(jì)助理升任設(shè)計(jì)部主管，負(fù)責(zé)美國(guó)，德國(guó)與法國(guó)客戶產(chǎn)品樣板的設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)與圖紙的初始化。長(zhǎng)期與國(guó)際設(shè)計(jì)師合作擔(dān)任助理設(shè)計(jì)師，為了配合國(guó)際設(shè)計(jì)師的工作時(shí)間夜間工作是常態(tài)，白天與工程部制造部開會(huì)交流產(chǎn)品進(jìn)度。在兩年內(nèi)完成樣品設(shè)計(jì)50+件，獲得美國(guó)客戶HOT,德國(guó)GUN，法國(guó)馬田的喜歡，并且由客戶向公司董事長(zhǎng)提出他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)樣品均要我來(lái)主導(dǎo)設(shè)計(jì)出樣。

→ VALOR-GTI（中國(guó)）電子：常年與美國(guó)圣地亞哥總部通過(guò)衛(wèi)星通信每天晚上十點(diǎn)與美國(guó)交換數(shù)據(jù)，得以養(yǎng)成全天候作業(yè)能力。配合美國(guó)同事以BPR 和HP UNIX技術(shù)重新梳理和重組業(yè)務(wù)系統(tǒng)的模式、模型、流程和節(jié)點(diǎn)，使得產(chǎn)品交付率大幅提升，即使在組織人員壓縮了20%的情況下，工作效率仍提升了30%-50%，平均工時(shí)減少了5000個(gè)每月，產(chǎn)能從15K每月提升到了20K每月。獨(dú)立研發(fā)了材料管理系統(tǒng)幫助企業(yè)有效地管理近7000萬(wàn)的物料，年度盤點(diǎn)誤差從5%降低到了千分之一。

→ 愛多電器：為適應(yīng)短時(shí)間內(nèi)企業(yè)人數(shù)的激增（500→到5000人），運(yùn)用BPR與ERP技術(shù)梳理了組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化了產(chǎn)品供應(yīng)鏈系統(tǒng)和研發(fā)系統(tǒng)，2年內(nèi)企業(yè)從4000萬(wàn)做到了16億，耗資2.1億奪得1997年的央視標(biāo)王，成為哈佛商學(xué)院的案例。成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。

→ 江裕（EPSON制造商）：從0到完成系統(tǒng)構(gòu)建架構(gòu)企業(yè)資源系統(tǒng)，運(yùn)用EXCHANGE系統(tǒng)和SAP實(shí)施技術(shù)，在16個(gè)內(nèi)完成了SAP系統(tǒng)的關(guān)鍵模塊上線，比預(yù)計(jì)24個(gè)月縮短了8個(gè)月。其中供應(yīng)鏈系統(tǒng)，降低了采購(gòu)成本，大大縮短了原材料周轉(zhuǎn)的速度和庫(kù)存水平。減少了大約三之一約1800萬(wàn)的資金積壓。獲得董事會(huì)的認(rèn)可。

→ 耀華（迪士尼制造商）：擔(dān)任執(zhí)行總監(jiān)負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)與制造系統(tǒng)，企業(yè)員工從800+兩年增長(zhǎng)到1600+，業(yè)績(jī)也從8000+萬(wàn)增長(zhǎng)到了2億。增長(zhǎng)的主要貢獻(xiàn)來(lái)自于公司產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)的高效，因?yàn)楣�司的營(yíng)業(yè)部在香港，海外客戶都存在時(shí)差，我改變了企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)部流程，以接力設(shè)計(jì)的模式替代了原來(lái)的傳統(tǒng)八小時(shí)工作制，這樣可以即時(shí)響應(yīng)客戶需求。打樣的效率提升了三倍，客戶對(duì)此高度滿意。原來(lái)的迪士尼美國(guó)推薦了東京迪士尼，東京迪士尼轉(zhuǎn)單給我司使公司業(yè)績(jī)翻翻。

→威樂(lè)（中德合資）：在非常時(shí)期臨危出任公司CEO，當(dāng)時(shí)由于公司內(nèi)部危機(jī)董事會(huì)于員工纏身激烈沖突，已經(jīng)影響到了番禺區(qū)政府。我以顧問(wèn)的形式與董事長(zhǎng)交力溝通達(dá)成處理方案。有我出任CEO負(fù)責(zé)與德國(guó)合作方溝通以及與國(guó)內(nèi)員工達(dá)成和解。公司在經(jīng)歷樂(lè)危機(jī)之后一蹶不振，我對(duì)組織管理架構(gòu)及管理系統(tǒng)進(jìn)行全面重組。為了挽回大量的客戶優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)與供應(yīng)鏈，以三個(gè)月時(shí)間完成了過(guò)去12個(gè)月才能完成的樣品開發(fā)，美國(guó)，以色列和德國(guó)郵政客戶非常感動(dòng)主動(dòng)把撤出的1.6億的訂單重新移回威樂(lè)。同時(shí)與法院達(dá)成共識(shí)解封公司1.38億的高端設(shè)備，使得產(chǎn)品供應(yīng)得以保障。因?yàn)樨暙I(xiàn)巨大獲得董事長(zhǎng)給與的15%分紅股權(quán)，三年后轉(zhuǎn)為實(shí)股。

組建產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)

→ 愛多電器：帶領(lǐng)12名工程師研發(fā)一套支撐公司運(yùn)作系統(tǒng)ERP，同時(shí)在整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)周期這個(gè)效率的提升得到了很大的提高。產(chǎn)品研發(fā)速度提高了100%，產(chǎn)品開發(fā)周期從6個(gè)月縮短到3個(gè)月。運(yùn)用VE價(jià)值工程技術(shù)使得產(chǎn)品性價(jià)比極高，競(jìng)品價(jià)格普遍在3000元左右，愛多一步到位定價(jià)1980一舉奪得行業(yè)銷量第一，一年銷量?jī)?nèi)成為行業(yè)第一，2年內(nèi)4000萬(wàn)創(chuàng)造了銷售額到27億的佳績(jī)。

主要成績(jī)貢獻(xiàn)：六個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建于系統(tǒng)開發(fā)，使得公司產(chǎn)品于材料管理步入規(guī)范。新產(chǎn)品開發(fā)速度翻了一倍，開發(fā)周期從6個(gè)月縮短到3個(gè)月。由于精益供應(yīng)鏈的應(yīng)用使得產(chǎn)品成本獲得極大性價(jià)比，在市場(chǎng)最低的售價(jià)1980元/臺(tái)，公司的利潤(rùn)仍然保持在28%.

主要方法運(yùn)用：BPR與ERP及PDM為主要方法工具，超級(jí)性價(jià)比的目標(biāo)成本法與低成本設(shè)計(jì)指引的運(yùn)用得以獲得爆品，精益制造與供應(yīng)鏈的作用也缺一不可。

→ 華海電子（卡西歐制造商）：運(yùn)用BPR技術(shù)重建公司組織架構(gòu)并重新梳理產(chǎn)品研發(fā)流程與產(chǎn)品設(shè)計(jì)指引，帶領(lǐng)25人的產(chǎn)品創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，并用超級(jí)性價(jià)比的方法論來(lái)導(dǎo)入研發(fā)，使研發(fā)產(chǎn)品的速度和迭代提高了300%左右，研發(fā)的成本降低了20%，獲得了國(guó)外客戶的認(rèn)可，最終訂單翻倍，同時(shí)海外的訂單也大幅度暴增，尤其是海外業(yè)務(wù)部在迪拜參展一次性獲得了將近五千萬(wàn)的訂單。其中兩個(gè)產(chǎn)品型號(hào)K101與B98由于性價(jià)比超高而占領(lǐng)南非市場(chǎng)的75%的份額。

主要成績(jī)貢獻(xiàn)：優(yōu)化組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，改變了傳統(tǒng)的壁壘研發(fā)模式為同步工程模式，產(chǎn)品研發(fā)迭代的速度提升了三倍。研發(fā)成本降低了20%。一年內(nèi)獲得超過(guò)5000萬(wàn)新增的訂單。

主要方法運(yùn)用：爆品方法論，VE價(jià)值工程于同步工程用于產(chǎn)品開發(fā)，精益供應(yīng)鏈SCM升級(jí)用于降低了28%的采購(gòu)成本非常震撼，使得公司的利潤(rùn)率從往年的25%的當(dāng)年增加到45%。

→ 法國(guó)ELLE：調(diào)整適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品選型及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、迭代。負(fù)責(zé)對(duì)于ELLE各大品類進(jìn)行全國(guó)授權(quán)。皮包與衣服品牌5年1000萬(wàn)授權(quán)香港公司。被授權(quán)公司所有的產(chǎn)品都要報(bào)法國(guó)總部報(bào)備審核通過(guò)就可以生產(chǎn)銷售。重組了業(yè)務(wù)和研發(fā)部產(chǎn)品選型迭代的部門，原來(lái)的產(chǎn)品選型都要提前6-12個(gè)月，選好再遞交法國(guó)審核，來(lái)回周期太長(zhǎng)導(dǎo)致失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。我通過(guò)同步工程技術(shù)建立了聯(lián)合開發(fā)團(tuán)隊(duì)包含供應(yīng)商開發(fā)人員法國(guó)同事，使得產(chǎn)品選型的時(shí)間壓縮到了45天，在國(guó)際品牌中的時(shí)間效率最高。獲得了法國(guó)總裁法國(guó)總部的認(rèn)可。成功舉辦了兩次全國(guó)招商大會(huì)，獲得訂單量超過(guò)了三千萬(wàn)，訂單內(nèi)容包含十五個(gè)區(qū)域授權(quán)費(fèi)用和首批訂貨，按區(qū)域規(guī)模加盟費(fèi)用15-45萬(wàn)/每家，加盟商首批訂單均在100-200萬(wàn)。業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了公司的預(yù)期，國(guó)際公司通常要計(jì)劃3年左右達(dá)到千萬(wàn)級(jí)銷售及全國(guó)市場(chǎng)的鋪開。

主要成績(jī)貢獻(xiàn)：16個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品選型隊(duì)伍組建，壓縮產(chǎn)品選型時(shí)間從6個(gè)月到45天，16個(gè)月完成了預(yù)計(jì)36個(gè)月的銷售業(yè)績(jī)于市場(chǎng)目標(biāo)

主要方法運(yùn)用：跨功能跨文化團(tuán)隊(duì)組建與同步工程協(xié)同技術(shù)，解決了長(zhǎng)期國(guó)際公司的困惑溝通時(shí)間于溝通成本的問(wèn)題。運(yùn)用VE價(jià)值工程選擇產(chǎn)品，使得產(chǎn)品選型從原來(lái)的沙漏模式復(fù)雜的流程十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)為簡(jiǎn)單直接五個(gè)節(jié)點(diǎn)完成。

→ 威樂(lè)（中德合資）：全面重建產(chǎn)品研發(fā)與工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)，為了快速提升產(chǎn)品研發(fā)速度與效率，我利用自身的資源從美的和富士康招募了八名原來(lái)的學(xué)員，因?yàn)榇蠹业膬r(jià)值觀與方法論一至，所以能夠快速啟動(dòng)充分融合。在三個(gè)月內(nèi)完成了產(chǎn)品設(shè)計(jì)打樣測(cè)試一系列的工作，獲得海外客戶的高度認(rèn)可。其中美國(guó)，以色列和德國(guó)郵政冒著斷貨的風(fēng)險(xiǎn)把1.6億的訂單轉(zhuǎn)回給威樂(lè)公司。在產(chǎn)品研發(fā)與工藝設(shè)備的調(diào)試過(guò)程中，我們充分運(yùn)用爆品方法論與精益供應(yīng)鏈思想使得產(chǎn)品一次性開發(fā)到位，客戶一見傾心！

主要成績(jī)貢獻(xiàn)：三個(gè)月內(nèi)完成研發(fā)隊(duì)伍組建于產(chǎn)品設(shè)計(jì)打樣，挽回1.6億的訂單與三大客戶

主要方法運(yùn)用：運(yùn)用了BPR業(yè)務(wù)重組，爆品方法論與精益供應(yīng)鏈，爆品方法論主要用于產(chǎn)品開發(fā)，精益供應(yīng)鏈主要用于采購(gòu)成本控制與交期管理及供應(yīng)的保障，主要技術(shù)包含戰(zhàn)略采購(gòu)杠桿談判等。

 

部分項(xiàng)目案例：

主導(dǎo)過(guò)大型日資、臺(tái)資、美資企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈整合：

美的集團(tuán)-生活電器事業(yè)部的爆品爆品生態(tài)鏈優(yōu)化項(xiàng)目，獲得新產(chǎn)品上市時(shí)間的效率提升，從原來(lái)的3個(gè)月縮短到了30天；東風(fēng)日產(chǎn)的精益供應(yīng)鏈之國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目，達(dá)成了整車摸具從原來(lái)進(jìn)口的15億壓縮到了國(guó)產(chǎn)12億；

歐派家居的產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的模式轉(zhuǎn)為100%定制，定制效率之低無(wú)法忍受通過(guò)優(yōu)化從95天的交付壓縮到了45天；

威樂(lè)-中德實(shí)施爆品生態(tài)構(gòu)建，3個(gè)月挽回1.6億訂單，產(chǎn)品迭代速度超過(guò)同行250%，只需要同行三分之一的時(shí)間完成產(chǎn)品開發(fā)，并且產(chǎn)品的滿意度與性價(jià)比超高，達(dá)到客戶下單毫不猶豫；

德國(guó)賓克五金-爆品突圍項(xiàng)目，全面導(dǎo)入爆品生態(tài)系統(tǒng)一次開發(fā)成型產(chǎn)品，于2019年長(zhǎng)沙博覽會(huì)一展成名，成為門窗五金的知名品牌。

 

部分授課案例：

美的集團(tuán)：自2007年至今，授課主題包含產(chǎn)品開發(fā)成本管理，精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目，精益采購(gòu)管理。于美的集團(tuán)累計(jì)授課超過(guò)150次。授課區(qū)域包含：順德總部，安琥蕪湖

東風(fēng)日產(chǎn)：自2004年至2018，授課主題包含豐田方法論，產(chǎn)品項(xiàng)目管理，精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目，精益采購(gòu)管理。于東風(fēng)集團(tuán)累計(jì)授課超過(guò)200次，授課區(qū)域包含：花都日產(chǎn)，襄樊日產(chǎn)，東風(fēng)十堰，東風(fēng)武漢總部，東風(fēng)黨校。

廣汽集團(tuán)于廣汽本田：自2005年至今，授課主題包含VE價(jià)值工程，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，豐田方法論。累計(jì)上課超過(guò)50次。

九牧衛(wèi)浴于九牧王服飾：授課主題產(chǎn)品VA價(jià)值分析，精益采購(gòu)管理累計(jì)授課超過(guò)10次。

廣電運(yùn)通：授課主題VE價(jià)值工程，豐田方法論于精益供應(yīng)鏈管理，累計(jì)授課超過(guò)5次。

  

主講課程：

爆品生態(tài)系列：

《爆品原理——如何打造爆品體系》

《爆款之路-打造爆品的最佳實(shí)踐》

《爆品打造的核心工具-價(jià)值工程》

精益供應(yīng)鏈系列：

《資源整合-采購(gòu)創(chuàng)新與成本控制》

《互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)商管理革新》

《精益供應(yīng)鏈創(chuàng)新與革命》

 

授課風(fēng)格：

※ 實(shí)用性強(qiáng)：企業(yè)內(nèi)部咨詢分析獨(dú)到、透徹，善于通過(guò)獨(dú)特的促導(dǎo)技巧，啟發(fā)深層思維。

※ 寓教于樂(lè)：運(yùn)用多學(xué)科底蘊(yùn)，聲情并茂、跌宕起伏地把理論、實(shí)踐、知識(shí)、技巧、方法和工具融入課程，巧妙實(shí)現(xiàn)藝術(shù)與互動(dòng)結(jié)合的最佳培訓(xùn)效果。

 

部分服務(wù)客戶：

跨國(guó)企業(yè)：VALOR-GTI電子、中興通訊、精工愛普生公司、ELLE（法國(guó)）時(shí)尚公司、惠而浦（中國(guó)）、本田汽車、卡西歐、威樂(lè)、比亞迪、東風(fēng)汽車集團(tuán)

電子、科技：美的空調(diào)、愛多電器、廣州毅昌科技、美的生活電器集團(tuán)、美的制冷集團(tuán)、廣州擎天實(shí)業(yè)、廣東昇輝電子、美的環(huán)境電器、美的（美芝）壓縮機(jī)、佛山市國(guó)星光電、華海電子、惠州雷士光電科技、廣東三和化工科技、ECHOM毅昌科技股份、廣東聯(lián)塑科技實(shí)業(yè)……

機(jī)械、制造：廣汽豐田、武漢鋼鐵（集團(tuán)）、松下·萬(wàn)寶（廣州）壓縮機(jī)、長(zhǎng)沙中聯(lián)重科環(huán)境產(chǎn)業(yè)、伊戈?duì)栯姎�、廣東科達(dá)機(jī)電、歐派家居集團(tuán)、五羊-本田（廣州）摩托車、廣東聯(lián)塑科技、佛山市簡(jiǎn)一陶瓷、廣州市新興電纜、日立電梯(中國(guó))、中信戴卡、東莞慕思寢具銷售有限公司、廣州市新興電纜實(shí)業(yè)、擎天實(shí)業(yè)、雷士照明、浙江物產(chǎn)化工集團(tuán)……

服裝行業(yè)：山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)、報(bào)喜鳥集團(tuán)、東莞宏泰皮具服飾……

其他：江裕集團(tuán)、威樂(lè)（中德合資）、浙江物產(chǎn)化工集團(tuán)、杭州市生產(chǎn)力促進(jìn)中心、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、廣州酒家集團(tuán)利口福食品、四特集團(tuán)……

 

 

 

聯(lián)系方式：中企聯(lián)企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 咨詢電話：010-62885261 傳真：010-62885218 聯(lián) 系 人：潘洪利 13051501222 電子郵箱：phL568@163.com 網(wǎng) 址：www.nangtong.cn