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裝備業的倉儲規劃與物流配送管理

培訓時間/地點：2024年11月11~12日（星期一 ~ 星期二）/無 錫

收費標準：￥4800/人

Ø 含授課費、證書費、資料費、午餐費、茶點費、會務費、稅費

Ø 不包含學員往返培訓場地的交通費用、住宿費用、早餐及晚餐

課程背景：

裝備業因其復雜性而難以管理，尤其是客戶定制化程度高的公司更是如此。這種復雜性在供應鏈兩端中的具體表現為：需求和研發端產品生命周期相對較短、種類繁雜；計劃和供應端供應商水平參差、物料齊套率低、缺料多發、來料狀態和品質的難以控制。兩端供應鏈復雜度帶給生產和物流環節業務確定性低、難以標準化運作等一系列問題。

本課程從裝備制造業廠內物流角度出發，關注一個核心課題：裝備制造業的倉儲與物流系統應該如何搭建。基于這一課題，從起點、過程和迄點角度衍生出三個具體問題需要解決：1.裝備業的線邊物流點應該是什么狀態？2.裝備業的整體物流搬運系統如何規劃？3.裝備業的倉儲規劃和管理如何實現。

課程目標：

Ø 實訓物流搬運系統分析規劃步驟與方法

Ø 理解基于業務數據規劃配送器具、路徑的分析工具

Ø 掌握倉儲規劃和線邊物料管理思路與方法

Ø 掌握配送效率改善的工作方法和思路

參訓對象：

生產、運營、品質、倉儲物流、工藝技術、改善等部門管理人員，訂單實現流程所涉相關部門管理人員

授課形式：

知識講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動交流、游戲感悟、頭腦風暴、強調學員參與。

課程大綱：

1 破冰

1.1 團隊組建

1.2 小組問題提出

2 工廠物流規劃概述

2.1 制造業的倉儲物流

2.1.1 傳統制造業的物流管理

2.1.2 當下物流管理對制造業的意義

2.1.3 為什么是第三利潤源泉？

2.1.4 現代物流的發展趨勢

2.2 裝備制造業的倉儲物流

2.2.1 與生產系統的相輔相成

2.2.2 是痛點也是改善機會

2.3 搬運系統分析

2.3.1 3個基本內容：物料、移動和方法

2.3.2 3個層次的物流管理

2.3.3 搬運系統分析方法

2.4 5個基本要素：PQRST

2.4.1 5要素對物流成本的影響

3 工廠總體搬運方案（九步法）

3.1 物料分類與分析

3.1.1 物理特性與可運性

3.1.2 數量特性：P-Q曲線及物流影響

3.1.3 其他物料特征

ü 小組研討：物料特征表中的核心影響因素

ü 案例分享：物料分類一覽表

3.2 整體布局

3.2.1 布局的三種傳統類型

3.2.2 三種基本物流動線模式

3.2.3 4個布局問題

3.3 物料移動分析

3.3.1 物流量

3.3.2 物流條件

3.3.3 基于P-Q分析兩類物料

3.3.3.1 大流量物料的分析方式

3.3.3.2 小流量物料的分析方式

ü 案例分享：流程圖與流程表

ü 案例分享：搬運路線表與物料進出表

ü 案例分享：搬運活動一覽表

3.3.4 搬運量的標定分級

3.4 物料移動圖表化

3.4.1 物流圖表化

3.4.1.1 物流流程簡圖

3.4.1.2 布局圖上的物流圖

3.4.1.3 坐標指示圖

3.5 物料搬運方法

3.5.1 三類搬運路徑系統：直接型、渠道型、中心型

3.5.2 兩個搬運成本原則：距離和運量

3.5.3 距離與物流量指示圖和物料搬運系統模型

3.5.4 成本角度分類的4大類設備選擇

3.5.5 距離與物流量指示圖和物料搬運設備模型

3.5.6 運輸單元的選擇

3.5.7 搬運活性系數及其運用

3.6 初步的搬運方案

3.6.1 物料搬運符號

ü 案例分享：物料搬運方法工作表

ü 案例分享：系統化方案匯總報

3.7 方案的修改與限制

3.7.1 兩大類限制因素

3.7.2 計劃進度與搬運作業的五類狀態

ü 小組研討：適合于我們的物流計劃方式是什么？

3.7.3 其他可能的限制性內容

3.7.4 限制性條件的變化

3.8 各項需求的計算

3.8.1 搬運方法說明

3.8.2 其他變動說明

3.8.3 設備和人員計算

3.8.4 投資和運營費用的計算

ü 案例分享：搬運需求計算表

3.9 方案評價

3.9.1 費用評估

ü 案例分享：投資與運營費用估算表

3.9.2 無形效果評估

3.9.3 評價等級與加權等級

ü 案例分享：方案評價表

4 生產區物流方案

4.1 基于價值流圖的生產區物流方式

4.1.1 被復雜化了的裝備現場

4.1.2 通過精益改善大部分線內物流

ü 案例分享：非標裝備業的價值流圖

4.2 線邊超市模式

4.2.1 線邊超市管理

4.2.2 線邊超市的基本要求

4.2.3 線邊超市的目視化

4.2.4 水蜘蛛作業方式的設計步驟

4.2.5 周轉容器與包裝方式的選擇

ü 小組研討：我們的周轉容器與搬運方式

4.3 SPS物流模式

5 倉儲區管理規劃與管理

5.1 倉儲管理的圖與表

5.1.1 兩個ABC的管理：頻次和金額

5.1.2 呆滯管理呆滯料的有效管理

5.1.2.1 呆滯庫存帶來的成本損失

5.1.2.2 呆滯庫存對業務的不利影響

5.1.2.3 如何應對“可能會用到”的呆滯處理問題？

ü 案例分享：ABC分析與呆滯品分析報表

5.1.3 庫位圖反應的管理邏輯

ü 案例研討：汽車配送中心主管的煩惱

5.2 倉儲規劃

5.2.1 倉儲規劃的定位

5.2.1.1 定性定位：配送型與存儲型

5.2.1.2 定量定位：需要多大的面積？

5.2.2 倉儲設施確認

5.2.3 倉儲功能區設計

5.2.4 進出口與動線設計

5.2.5 存儲策略選擇：定位、隨機與分級

5.2.6 標識系統與地址系統

5.2.7 存儲單元：托盤與周轉箱等

5.2.8 倉儲設備選擇：料架與車輛

5.3 儲位指派原則

ü 案例分析：亞馬遜用了哪些儲位指派原則？

5.3.1 進出口統一的周轉率儲位指派

5.3.2 進出口分離的周轉率儲位指派

5.3.3 如何實現先進先出要求？

6 分揀、配送與PFEP

6.1 分揀與配送作業體現績效

6.2 揀貨方式：訂單揀貨&批量揀貨

6.3 揀貨作業的6不要

6.4 揀貨路徑

6.4.1 單邊揀貨

6.4.2 雙邊揀貨

6.4.3 蛇形揀貨

6.5 配送上線的4種方式及其應用

ü 案例研討：裝備業配送作業效率改善

6.6 PFEP規劃與實施

6.6.1 什么是PFEP

6.6.2 PFEP的意義：從物料角度看物流

6.6.3 PFEP的基本內容及其原則

6.6.4 PFEP的實現

ü 案例分享：PFEP運用案例

7 課程總結

8 Q&A