倉庫日常管理與廠內物流實務

倉庫日常管理與廠內物流實務

培訓時間/地點：2024年 4月11~12日（星期四 ~ 星期五）/上 海

2024年 7月25~26日（星期四 ~ 星期五）/蘇 州

2024年 10月15~16日（星期二 ~ 星期三）/合 肥

收費標準：￥4500/人

Ø 含授課費、證書費、資料費、午餐費、茶點費、會務費、稅費

Ø 不包含學員往返培訓場地的交通費用、住宿費用、早餐及晚餐

課程背景：

本課程從倉儲/配送中心管理者角度審視倉儲管理及其內部物流管理工作，課程的大部分篇幅將用于談一個核心問題：如何將倉儲/配送中心的運作從有效性層次提高到響應性層次。換言之，便是如何讓倉儲/配送中心由只關心庫存準確的狀態，提升到有能力滿足企業對其物流能力的巨大期待。

基于對這些年來倉儲物流業的發展變化，我們提出了財務屬性到服務屬性、成本中心到利潤中心的倉儲管理新定位。課程主要由靜態管理與動態管理兩部分溝通，前者重點關注倉儲的業務數據、布局、設施、設備等方面，后者重點關注倉儲的進、出、存、盤等動態業務的進行，并與前者相結合。大量引用實際項目案例，為學員實施倉儲改善開辟方向。

在歷屆學員中，為數眾多的學員通過本課程學習取得良好的改善業績。其中一位汽車零配件集團公司學員更是在半年內，通過非自動化手段將倉儲物流部門的勞動力投入由28人減少至12人。

課程目標&收益：

Ø 重新理解倉儲物流部門的職能定位，提高人員業務認知

Ø 認識倉儲物流業務改善切入點，并切實提高其管理水平

Ø 實訓倉儲物流業務數據分析方法，提高業務分析能力

Ø 掌握倉儲管理評估要素、布局以及設施、設備選擇的基本方法

Ø 深入認知收、發、存、盤、揀、配等業務，學習其改善方法

參訓對象：

制造業供應鏈與物流管理人員、倉儲管理人員、配送中心管理人員及其他物料管理業務人員

授課形式：

知識講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動交流、游戲感悟、頭腦風暴、強調學員參與。

課程大綱：

1. 破冰

1.1 破冰：倉儲的重要性

1.2 團隊組建

1.3 針對課程提出小組問題

2. 現代倉儲管理

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2.1 倉儲與制造業

2.1.1 現代倉儲管理在制造業的新定位

2.1.2 倉儲管理的4個層次要求

2.2 倉儲管理的新挑戰

2.2.1 成本中心到利潤中心

2.2.2 財務屬性到服務屬性

2.2.3 靜態管理向動態管理轉變

2.2.4 兩個關鍵要素：目視化與業務管理

2.3 倉儲與配送

2.3.1 倉儲管理與物料配送

2.3.2 庫容與效率的平衡問題

2.3.3 自動化、智能化對倉儲業務的提速

3. 現場管理：靜態管理，高效的基礎

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3.1 倉儲現場管理要素

3.1.1 倉儲的類型與不同管理特點

ü 案例研討：什么是理想的倉儲管理？

3.1.2 目視化標準和基本工具

3.1.3 倉儲靜態管理的20項評估

3.1.4 倉儲現場的5S管理

3.2 呆滯料的有效管理

3.2.1 什么是呆滯庫存？

3.2.2 呆滯庫存帶來的成本損失

3.2.3 呆滯庫存對業務的不利影響

3.2.4 如何應對“可能會用到”的呆滯處理問題？

ü 案例分享：呆滯品分析報表

3.3 倉儲業務數據分析

ü 案例分析：視頻中的作業改善機會

3.3.1 儲運單位PCB分析

3.3.2 EIQ分析指導倉儲業務優化

i. EQ分析

ii. EN分析

iii. IQ分析

iv. IK分析……

ü 案例練習：某配送中心的PCB與EIQ分析實操

3.4 倉儲現場基本規劃

3.4.1 最難管的備品備件庫怎么管？

3.4.2 倉儲規劃：需要多大的倉庫？

ü 案例分析：倉儲需求面積的核算

3.4.3 倉儲定位：配送型與存儲型

3.4.4 倉儲現場管理基本要素

3.4.5 倉儲規劃實施步驟簡介

3.4.6 倉儲物流規劃的其他要素分析（建筑、通道、設施、設備……）

ü 案例研討：廈門某配件中心的設施改善機會

4. 動態管理：進、出、存、盤4大業務管理

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4.1 收貨作業

4.1.1 如何應對收貨作業的波動性？

4.1.2 標準化收貨作業

4.1.3 從收貨作業談倉儲的標準作業及多能工管理

4.1.4 收貨作業的信息流與物流同步化

ü 案例分享：**整車廠的物流標準化

4.2 存儲作業

4.2.1 存儲管理是績效管理的關鍵所在

4.2.2 儲位指派原則

ü 案例研討：亞馬遜用了哪些儲位指派原則？

4.2.3 進出口統一的儲位指派

4.2.4 進出口分離的儲位指派

4.2.5 如何理解BIQS的先進先出要求？

ü 案例研討：***工廠線邊超市有限空間內如何實施FIFO？

4.3 盤點作業

4.3.1 盤點對倉儲業務的意義是什么？

4.3.2 正確的盤點流程：PDCA

ü 案例分享：為什么盤不準？

4.3.3 兩種主要盤點方法的差異：循環盤點與期末盤點

4.3.4 庫存準確率與盤點準確率

ü 課堂練習：庫存準確率的5種核算指標練習

4.3.5 賬實不符的原因有哪些？

4.3.6 從管理角度進行盤點差異分析

ü 課堂練習：運用防錯原理解決盤不準的問題

4.4 出庫作業

4.4.1 客戶思維：倉儲水平集中體現在出庫作業上

4.4.2 揀貨兩種基本方式：訂單揀貨&批量揀貨

4.4.3 演變出的各類揀取方式

4.4.4 揀貨作業的6不要

4.4.5 地址系統與揀貨作業

4.4.6 揀貨路徑的優化：單邊揀貨、雙邊揀貨與蛇形揀貨

ü 案例研討：物流中心出庫作業的瓶頸改善

5. 倉儲物流的輔助業務管理

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5.1 內部物料搬運作業

5.1.1 搬運作業改善的意義

5.1.2 搬運的勞動力改善

5.1.3 搬運作業分析的基本思路與對策

5.1.4 靈活性指數的運用

5.1.5 程序流程圖的運用

ü 案例分享：運用程序流程圖優化搬運

5.1.6 物流作業的標準化

5.2 物料保管作業

5.2.1 不同倉儲業務的保管要求

5.3 倉儲安全管理

5.4 倉儲、物流及運輸的常用績效指標

5.5 物流信息化基礎介紹：WMS、條碼、RFID等

6. 課程總結

7. Q&A

講師簡介：陳老師

Ø 近20年管理顧問職業經歷

Ø 某企管高級顧問

Ø 知名外企生產管理工作經歷

Ø 制造業上市企業精益變革管理與運營管理從業經歷

Ø 50+ 咨詢項目服務經驗。主導改善項目涉及：5S與目視化管理、TPS（精益）推進、工廠布局規劃、物流中心布局與管理優化

Ø 由咨詢進入培訓，善于在風趣的培訓過程中融入企業實景案例，通過案例討論、課題練習、教學游戲、影像視頻等教學手法，打破學員舊有觀念，促進其深度思考，進而催化解決方案的產生。

Ø 課程特點：有干貨、有實操、有亮點、有深度

個人專長：

課程專長

Ø 卓越主管能力訓練

Ø 金牌班組長全技能提升

Ø 高競爭力的配送中心（倉儲）管理

Ø 5S與目視管理推行實務

Ø 現場精細化管理改善

Ø 制造業七大浪費改善

Ø 精益價值流分析與改善（VSM）

Ø 精益系列定制課程：SMED、POKAYOKE……

項目專長

Ø 5S與目視管理

Ø 生產績效提升

Ø 精益生產改善

Ø 倉儲管理改善

Ø 工廠精益布局規劃

Ø 配送中心布局規劃

部分服務客戶：

大陸汽車電子、大眾聯合汽車、重慶海德世、水星海事、阿爾諾維根斯、布勒機械、上海電氣、上航發動機、三星電子、大宇愛思恩梯、航天機電、飛派仕柔性包裝、通用電氣、霍尼韋爾、日立（中國）、精工電子、正泰新能源、通威太陽能、常州龐巴迪、八千代工業、通力電梯、中船重工、徐工集團、玉柴重工、達門船用設備、洛陽機車、合肥延鋒、中材玻纖院、YKK拉鏈、南昌地鐵、偉爾礦業、納恩博科技、株洲中車、新寧物流、寶尊電商、上海莊臣、聯亞制衣、特步集團、杭州雅馬哈、膳魔師、濟豐包裝、中國鋁業、衛崗乳業、諾瑞肯（中國）、賓科精密、揚州高露潔、克勞斯瑪菲、北控水務、港華清源華衍、克魯勃潤滑油、歐文斯科寧、威卡儀表、南京圣韓玻璃、青島圣戈班、廣漢圣戈班、金杯電工、威高醫療、君實生物、加奇生物、萬華化學、樂斯福、金絲猴奶糖、茅臺酒業…………

成功項目個案：

案例一：上海某外企5S改善項目（2008/12 -- 2009/05）

工作擔當：項目經理/咨詢顧問

項目背景：

上海某外企響應總部要求開始籌劃5S項目推進。通過溝通，高層希望并認可我們能夠通過5S項目，從“形式化”到“行事化”提升員工行為的轉變過程；希望在項目過程中通過團隊與團隊的競爭形成現場新標準和基礎管理上的共同語言，促進認知水平的提高，改善現場流程與環境。希望項目能為公司推行LEAN的遠景規劃奠定基礎，從而推動LEAN工廠的建設。

項目成就：

Ø 項目完全按期完成，項目組成員獲得升職和海外培訓機會；

Ø 項目質量獲得客戶方認可；

Ø 與項目組成員建立了良好的交流合作關系，多次帶領客戶前往參觀，該公司已經在5S基礎上順利推進精益生產。

案例二： 某民企500強集團子公司精益改善與工廠布局項目（2011/03-- 2013/04）

工作擔當：精益辦主任

項目背景：

公司通過幾年的精益生產改善，至2010年底，已經基本過渡到生產線作業，但并未真正實現產品流動，同時，因為設備維護、工藝粗放、原材料不良等一系列問題，品質問題異常突出。2011年年初，結合新工廠布局規劃工作，開展了以“工序內打造品質”、“工序流暢化”為核心的精益改善與工廠布局設計項目。

項目成就：

Ø 完成樣板線改造并推廣，實現生產單件流及少人化改善，生產效率提高70%以上，不良率改善80%以上；

Ø 整體物流距離削減85%以上，實現新工廠布局規劃設計，優化物料搬運路線，實現小批量配送，內部物流格局的根本性變化。

Ø 啟動庫存管理優化項目，建立基于數據分析的銷售預測與庫存管控分析模型，并開展庫存管理改善。

案例三：某配件后市場服務公司管理系統優化（2013/04 -- 至今）

工作擔當：副總經理

項目背景：

公司深受訂單波峰波谷的困擾，長期以來生產效率低下，訂單處理周期過長，準時發貨要求得不到滿足。為了改善客戶服務水平，提高公司效益和員工收益，開展全面的管理系統優化工作。

項目成就：

Ø 開展生產與物流績效改善，提高交付能力，訂單處理周期由一周以上改善至3.77天；

Ø 生產部門效率分別提升119%和51%，物流部門效率提升74%；準時交付率達95%以上；

Ø 進行倉儲管理優化，提升倉儲利用率和改善庫存管理水平，規劃設計物流配送中心，優化內部運作流程，庫存周轉率由8次改善至10次以上。

部分服務客戶（排名不分先后）

大陸汽車電子、大眾聯合汽車、重慶海德世、德爾福蘇州、水星海事、東風商用車、東風本田、北京奔馳、布勒機械、上海考泰斯、泰科電子、三星電子、大宇愛思恩梯、航天機電、福士汽車零部件、通用電氣檢測、霍尼韋爾、日立化成、羅克韋爾、西門子電器、正泰新能源、杜邦農化、荷貝克電源、通力電梯、中船重工、萊尼電氣、上海飛機、成都飛機、西飛國際航空、沈飛商用飛機、YKK(吉田)拉鏈、中車時代電氣、南京地鐵、四方龐巴迪、納恩博科技、柯達電子、新寧物流、寶尊電商、上海莊臣、聯亞制衣、特步（中國）、杭州雅馬哈、蘇州雅馬哈、膳魔師、豐田工業、昆山鋁業、衛崗乳業、諾瑞肯（中國）、賓科精密、揚州高露潔、威卡儀表、傲卓凱恩紙業、港華清源華衍、歐文斯科寧、南京圣韓玻璃、青島圣戈班、廣漢圣戈班、威高醫療、茅臺酒業……

 

聯系方式：中企聯企業培訓網 咨詢電話：010-62885261 傳真：010-62885218 聯 系 人：潘洪利 13051501222 電子郵箱：phL568@163.com 網 址：www.nangtong.cn