第一天：”習(xí)李新政”及展望三中全會(huì)背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略

貴司的收獲

1.  “習(xí)李新政”及展望三中全會(huì)背景下的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

1)   規(guī)劃背景：中國(guó)新戰(zhàn)略機(jī)遇期及諸多國(guó)際國(guó)內(nèi)挑戰(zhàn)

2)   “習(xí)李”政府六大顯性方針——結(jié)構(gòu)性再造

3)   “習(xí)李”政府六大隱性方針——矯枉過正式?jīng)_擊結(jié)構(gòu)性矛盾

4)   解讀克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)

5)   站在發(fā)展“十字路口”---分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略

6)   集團(tuán)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)及“十宗罪”

7)   集團(tuán)整體戰(zhàn)略應(yīng)該是一種頂層設(shè)計(jì)的表達(dá)

2.  集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略體系建設(shè)

1)   三層面集團(tuán)戰(zhàn)略體系：集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略——總部層面戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)單元層面戰(zhàn)略

2)   集團(tuán)戰(zhàn)略的五種模式：

系統(tǒng)型，時(shí)間型，空間型，基因型，能力型

3)   集團(tuán)層面整體戰(zhàn)略規(guī)劃：發(fā)展模式（因應(yīng)克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)，應(yīng)對(duì)政府低發(fā)展速度換取結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，不確定性挑戰(zhàn)）；資本運(yùn)作戰(zhàn)略（因應(yīng)資本化，金融化挑戰(zhàn)）；產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略（應(yīng)對(duì)產(chǎn)能過程，應(yīng)對(duì)需求疲軟，融資難及全面高成本）；橫向戰(zhàn)略（因應(yīng)橫向化，無邊界化，新模式化挑戰(zhàn)）；集團(tuán)能力戰(zhàn)略（用能力建設(shè)來強(qiáng)化對(duì)未來的把握，管理遠(yuǎn)見，把握機(jī)遇，用能力來克服危機(jī)與推進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)）

4)   總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（率領(lǐng)危機(jī)與產(chǎn)業(yè)整合背景下的突圍）

5)   產(chǎn)業(yè)板塊層面戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長(zhǎng)的板塊戰(zhàn)略）

6)   戰(zhàn)略管理體系：

戰(zhàn)略規(guī)劃體系——保障體系——執(zhí)行體系，

危機(jī)與不確定背景下的緊繃型戰(zhàn)略管控

7)   戰(zhàn)略的三向營(yíng)銷：向上營(yíng)銷——橫向營(yíng)銷——向下營(yíng)銷

²  當(dāng)前環(huán)境下，如何突破發(fā)展僵局，如何保持戰(zhàn)略柔性

²  “克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”背景下，公司戰(zhàn)略如何再規(guī)劃

²  如何在資源不足、市場(chǎng)疲軟背景下實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新和升級(jí)，有所作為

²  苦日子下的戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)、難點(diǎn)問題是哪些，

²  如何突破資源不足、市場(chǎng)疲軟、環(huán)境趨冷背景下，如何制定一個(gè)客觀且不浪費(fèi)機(jī)遇的戰(zhàn)略

²  越困難越要好鋼用在刀刃上，如何考核評(píng)價(jià)算大賬

第二天：過剩和支撐轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略績(jī)效

貴司的收獲

1、戰(zhàn)略規(guī)劃管理子體系

1)   戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略思考

2)   集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃

3)   子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及質(zhì)詢

4)   戰(zhàn)略規(guī)劃的更新

5)   苦日子下的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整

2、戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃子體系

1)   集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定

2)   戰(zhàn)略落地十大工程配套計(jì)劃的制定

3)   集團(tuán)運(yùn)營(yíng)節(jié)奏設(shè)計(jì)

4)   子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定及質(zhì)詢

5)   經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況的報(bào)告和述職

6)   經(jīng)營(yíng)預(yù)算和計(jì)劃執(zhí)行的偏差分析

7)   經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整

3、戰(zhàn)略執(zhí)行子體系

1)   組織管理體系

2)   企業(yè)文化體系

3)   業(yè)務(wù)管理體系

4)   績(jī)效管理體系

4、集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理子體系

1)   戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的確定

2)   跨行業(yè)跨地域績(jī)效管理需要建立三層面戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系

3)   戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效（結(jié)合各子公司分類及運(yùn)作，將戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化到戰(zhàn)略十大工程為核心的量化評(píng)價(jià)中來，通過具體重點(diǎn)戰(zhàn)略落實(shí)情況來評(píng)價(jià)）；

運(yùn)營(yíng)績(jī)效（評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重表設(shè)計(jì)）；

個(gè)人績(jī)效（結(jié)合子公司分類平衡計(jì)分卡型績(jī)效合約示例）

4)   基于三層面戰(zhàn)略績(jī)效的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)

5)    戰(zhàn)略績(jī)效管理平臺(tái)運(yùn)作計(jì)劃

²  集團(tuán)戰(zhàn)略的持續(xù)優(yōu)化與管理

²  集團(tuán)戰(zhàn)略的分解、配套經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制定

²  如何以體現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化為導(dǎo)向，建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，助推集團(tuán)戰(zhàn)略落地

²  戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效、企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效和個(gè)人層面績(jī)效三層面績(jī)效的定位、考察要點(diǎn)和操作方式

第三天：苦日子倒逼轉(zhuǎn)型發(fā)展與管理提升導(dǎo)向的集團(tuán)管控

貴司的收獲

1.  “習(xí)李新政”及展望三中全會(huì)背景下的集團(tuán)化運(yùn)作

1)   集團(tuán)管控的定義

2)   集團(tuán)管控所解決的集團(tuán)管理九大問題

3)   危機(jī)背景下集團(tuán)管控的特殊價(jià)值

4)   集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)的當(dāng)下戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型

5)   集團(tuán)管控的“十樁罪”

6)   不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異

7)   國(guó)企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸

8)   民企為何格外需要管控

2.  集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)七步法：

1)   第一步：為什么管控（咬合集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)價(jià)值最大化）

2)   第二步：拿什么管（組織形式與架構(gòu)）

3)   第三步：管控前提（集團(tuán)運(yùn)作模式）

4)   第四步：如何管(三維度管控模式設(shè)計(jì)）

5)   第五步：管控抓手（總部與子公司建設(shè)）

6)   第六步：管什么和管到什么程度（管控界面）

7)   第七步：管控體系如何運(yùn)作（多個(gè)子體系復(fù)合+管控機(jī)制）

3.  集團(tuán)管控子體系

1)   集團(tuán)管控體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì)

2)   管理類管控子體系

²  戰(zhàn)略管控：發(fā)展模式、集團(tuán)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略聯(lián)盟、重大產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、子公司戰(zhàn)略制定指導(dǎo)與審核，執(zhí)行管理、戰(zhàn)略平臺(tái)與重大事項(xiàng)、戰(zhàn)略績(jī)效、 重組及變革

²  財(cái)務(wù)管控：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋、財(cái)務(wù)組織與人員派駐、全面預(yù)算，核算體系、財(cái)務(wù)報(bào)告體系、融資，投資、資金，資產(chǎn)、財(cái)務(wù)信息，審計(jì)體系

²  人力資源管控：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、母子公司高層職業(yè)發(fā)展、薪酬、績(jī)效、總部人員發(fā)展、派出人員管理、母子公司繼任計(jì)劃、大績(jī)效、大薪酬、企業(yè)大學(xué)

²  文化管控：文化服務(wù)于戰(zhàn)略、文化設(shè)計(jì)而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亞文化、并購中文化、文化的再造與優(yōu)化

3)   業(yè)務(wù)類管控子體系：研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營(yíng)銷管控和品牌管控

4)   輔助類管控子體系：信息管控、審計(jì)管控、資產(chǎn)管控

²  弄清集團(tuán)管控體系與集團(tuán)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

²  弄清集團(tuán)管控體系起作用的關(guān)鍵

²  集團(tuán)管控體系的戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)

²  橫跨100個(gè)國(guó)家，動(dòng)輒數(shù)百個(gè)公司怎么管控

²  集團(tuán)管控體系的體系化設(shè)計(jì)

²  跨地域跨行業(yè)鋪開怎么運(yùn)作

²  集團(tuán)管控體系的個(gè)性化應(yīng)用

²  明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術(shù)，觸目驚心！

第四天：打造高能動(dòng)性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控

貴司的收獲

1.   人力資源管控大體系：人力資源管理難以應(yīng)對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)問題——從人力資源管理到人力資源管控——集團(tuán)發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)

2.  人力資源管控核心模塊

1)   人力資源戰(zhàn)略

2)   人力資源管控模式

3)   人力資源組織架構(gòu)與制度架構(gòu)

4)   人力資源決策與權(quán)力體系

5)   戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系

6)   跨層次招聘與甄別體系建設(shè)

7)   人力資源報(bào)告體系

8)   母子公司管理層職業(yè)發(fā)展管理

9)   母子公司管理層績(jī)效合約與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

10) 集團(tuán)大績(jī)效體系管理

11) 集團(tuán)大薪酬系統(tǒng)管理

12) 總部人員職業(yè)發(fā)展管理

13) 產(chǎn)權(quán)代表與其他派出人員管理體系

14) “學(xué)習(xí)型”董事會(huì)管理

15) 培訓(xùn)體系與企業(yè)大學(xué)管理

3.  人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：評(píng)價(jià)中心建設(shè)、子公司人力資源管理成熟度、人力資源部門價(jià)值提升

²  了解集團(tuán)人力資源平臺(tái)如何有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地的需要，如何從人力資源管理提升到人力資源管控

²  弄清如何解決多元化、高速度、異地發(fā)展、國(guó)際化的人力資源管控

²  了解子公司高管層選聘和績(jī)效、外派人員管理、學(xué)習(xí)型董事會(huì)建設(shè)等人力資源管控難點(diǎn)問題的解決之道和案例

²  了解人力資源管控的新發(fā)展、新應(yīng)用和新趨勢(shì)