人才薪酬管理培訓（各地開課）

人才薪酬管理

2014年02月22-23日 廣東-東莞   2014年03月22-23日 海南-海口

2014年04月12-13日 云南-昆明   2014年04月26-27日 江西-南昌

2014年06月21-22日 江蘇-常熟   2014年07月05-06日 浙江-溫州

 

學習投資:3800元/人(包括培訓、培訓教材、場地費等) 外地客戶可協助預訂酒店

 

學員對象：董事長、總經理、企業高管、各層級管理精英

 

 

編輯推薦

建議各經理人員閱讀本書，以更好地理解和掌握崗位說明書的撰寫、崗位評價、下屬的薪酬問題的處理和企業薪酬戰略的確定。

　　　　　　　 ——美國通用電氣醫療臨床系統麻醉呼吸機全球事業部總經理MattiELehtonen

本書詳細分析了建立薪酬管理系統的方法與過程，指導企業在面對人才市場壓力的情況下，始終保持人力資源優勢和競爭力。

　　　　　　　　 ——中國機械工業集團公司副總裁劉大山

本書詳盡探討的“DB薪點制崗位評估系統”，可以幫助企業設計工資架構，并結合人才市場的發展趨勢進行薪酬管理，這正是企業人才戰略與規劃至關重要的內容之一。

　　　　　　　　 ——中赫集團公司副總裁王志宇

本書是按照企業操作實施薪酬戰略和管理項目的思路撰寫的，具有很強的實用性與指導作用，可以作為國內外大中型企業人力資源經理人、高級管理者、企業負責人進行人力資源管理的重要參考書籍。

　　　　　　　　 ——中國寬帶產業基金CFO郭濤

內容推薦

資源戰略和管理系統的競爭，公平合理的薪酬管理，不僅能吸引優秀人才加入企業，還能留住那些幫助公司達成商業成功的人才，激勵員工與企業一起成長！

本書集三位作者20年人力資源管理顧問和HR職業經理人的豐富經驗，突破了同類書籍的傳統寫法，著重強調根據企業實際需要進行薪酬管理項目實際操作的步驟和方法，用簡單明了的程序和圖表，為企業人力資源管理者提供了一份薪酬管理的關鍵指南，能夠有效地指導公司的薪酬戰略定位和薪酬管理決策。

本書介紹了中國和加拿大顧問基于亞太地區，特別是針對中國具體情況設計和量化的崗位評估辦法；詳細講解了薪酬管理的基本概念，并舉例說明薪酬管理的過程。通過分步講解，讓讀者掌握企業建立薪酬體系的每一步關鍵操作方法，包括如何確定、分析、評估企業基準崗位，決定崗位級別；如何將崗位評估的結果與薪酬市場調查聯系起來，合理地設計級別結構和薪酬范圍；如何解決企業員工薪酬過高、過低以及員工績效等問題。使企業通過科學的薪酬管理實現有效的人才管理，始終保持人力資源優勢，增強面對商業挑戰的能力。

本書有助于中外企業的領導者、人力資源管理者探討自身在薪酬管理中的優勢與不足，改善管理技能，留住關鍵人才、提升企業競爭力；可作為全國各院校人力資源管理專業師生、人力資源管理咨詢顧問的專業參考書；還可作為企業薪酬管理人員的培訓教材，以及薪酬管理項目的實施指導手冊。

課程大綱：

目錄

第1章　什么是薪酬

第2章　確定薪酬規劃的基礎

第3章　在公司中實施薪酬規劃的項目計劃

第4章　基準崗位

第5章　崗位分析的方法

第6章　崗位說明書的內容

第7章　面談的程序

第8章　崗位評估

第9章　與市場調查的銜接

第10章　工資級別結構與工資級別幅度

第11章　績效工資制度

第12章　素質

第13章　總結

附錄1　確定基準崗位與選定崗位分析專員指南

附錄2　非管理/職員崗位說明書（空白）

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在線試讀部分章節

 

第1章　什么是薪酬

　薪酬的定義

　 在本書的開始，我們有必要花點時間解釋一下什么是薪酬，以確保大家理解薪酬的概念。在下一章我們將討論如何制定適當的薪酬規劃，以實現商業目標。

　 令人出乎意料的是，關于薪酬的定義并不很多。教科書當然提到了可酬因素及薪酬管理，但是薪酬的定義卻很難找到。這很令人吃驚，因為人們每天大半時間用于工作或往來奔波，以獲得報酬、工資或薪酬。關于薪酬的定義包括下列要素：

·一般是作為付出的回報，如從勞動中獲得的工資及其他經濟利益；

·因提供服務而取得的報酬，或因損失獲得的物質補償，例如金錢。

由此可見，這些定義都贊同：薪酬是因工作或提供服務而獲得的回報。然而大部分員工都不會從“什么是薪酬”的角度來思考。雖然他們很清楚自己每月的工資是多少，臨近年底還推測年終獎金的多少。我們知道薪酬除了付給員工的工資外，還包含若干本質上非貨幣的成分。

　 薪酬的分類

　　外在薪酬

　 外在薪酬的一個主要組成部分，是所有員工都極其熟悉的月薪。第二個主要組成部分就是前面提到過的年終獎金，它依賴于公司的業績可觀與否，經常是以若干個月的工資的形式來支付的。月薪和年終獎金被稱作外薪酬，是老板付給完成了職責范圍內工作員工的報酬。月薪和年終獎金可以而且實際上應該給員工傳遞這樣一種信息：對公司而言什么是重要的，公司希望員工怎么做。外在薪酬還包含年度調薪及加班費。近年來，外在薪酬的一個重要趨勢是，公司增加了給予員工的長期激勵。典型的長期激勵（LTI）包括股票期權、限制性股票或股票增值權（SAR）。長期激勵計劃經常持續3年以上，股票期權、限制性股票及股票增值權在規定期限后才可出售或兌現。

　　間接薪酬

外在薪酬有一個重要的分支，被稱作間接薪酬。間接薪酬通常是指福利項目：包括養老保險，貸款，人壽、事故、傷殘和醫療保險；還包括午餐、茶歇等休息時間，以及新年等法定節假日。你可能還需要加上付給員工的餐飲、住房或醫療津貼。

外在薪酬還有一個常被忽略的方面。你肯定讀過管理類的教科書，里面講到首席執行官或管理者幾乎天天在其工廠或辦公室走一圈。他們知道一些員工的名字，并會停下來贊揚員工的良好工作或做法。“走動式管理”是人所共知的，并產生了積極的效果。因此表揚是外在薪酬的一種典型形式。此外，大家也都知道，員工喜歡為知名的或國際化的公司工作。如果有朋友在同一家公司，員工也傾向于留在該公司工作。因此，社會條件也可能成為挽留員工的因素。

　　內在新酬

內在薪酬也是激勵和挽留員工的一個關鍵因素。現在員工們都要求在工作中獲得更大的滿足，以及在工作和生活之間取得更好的平衡。對大多數員工來說（可能不是對所有員工），薪酬仍是一個主要驅動力，于是內在薪酬在挽留核心員工上變得越來越重要。

內在薪酬是員工對于公司的感覺和認識的獎勵。例如員工日益要求獲得更大的發展及承擔更有挑戰性的工作，那些沒有專門為高績效員工設立發展規劃的公司會發現，他們很難吸引能幫助公司成長的人才。內在激勵是員工成為公司一份子的感覺。他們對工作有興趣嗎？有沒有晉升的機會？有恰當的職業發展規劃嗎？對該規劃的管理僅是口惠而實不至的嗎？上級管理者是否愿意傾聽他們的改進意見？他們能接觸到上司嗎？如果這些都做到位，將會增強公司激勵及挽留人才的效果。

　　以技能為基礎的薪酬

　 還有一些公司會為了獲取特定的技能而付給員工報酬，不管它們是技術技能，還是為顧客服務或者是學習顧客所用語言的技能。這種方法產生的問題是：當員工換到其他的工作崗位時，雖然這個新的崗位不再需要這項特定的技能，但是員工仍領取這份津貼。因此，在設計薪酬規劃時，應當注意把津貼限制在必需的崗位上。

　 本章小結

本章關于薪酬的簡要介紹表明，你付給員工的薪酬“應當認真管理，全面考慮”，以確保薪酬與企業目標一致。整體薪酬包括工資、獎金和長期激勵，還包括間接薪酬，這也是公司一筆可觀的開支。外在薪酬是鼓勵員工成長的重要組成部分，手段有表揚、職業規劃以及通過提出具有挑戰性的職責來滿足員工發展的需求。同時，員工的發展將為企業的持續發展帶來動力。最后一點也很重要，你要就如何支付薪酬，以及為什么支付薪酬，不斷地和員工進行溝通。

　　

第2章　確定薪酬規劃的基礎

企業宗旨以及源于企業宗旨的價值觀是構建公司薪酬規劃的重要組成部分。本章對企業宗旨和價值觀及它們是怎樣產生的做一個簡短的介紹，以確立薪酬平臺的基礎。

　　企業宗旨

盡管組織結構不同，但是總經理、首席執行官或公司執行董事本質上履行相同的職能。他們的職能就是決定公司的發展方向，滿足股東的需要。決定公司的發展方向是一個籠統的陳述，要通過許多活動的貫徹實施來推動公司發展，形成正確的產品結構、適當的企業規模，以及保持領先的能力。這些由首席執行官或公司執行董事傳達給員工、股東以及競爭者的信息，就稱為企業宗旨。

企業宗旨界定了公司做些什么，并決定了公司從事什么行業。許多公司會將企業宗旨裱上框，釘在公司接待室或者餐廳的墻上。就大多數公司而言，經常同時伴有一項由企業宗旨而產生的價值觀。其實大多數人，包括公司本身，并不理解企業宗旨和公司價值觀的重要性。然而商業的歷史已經清楚地表明，那些具有明確的企業宗旨，并被管理團隊貫穿于管理實踐之中的公司，在達成商業目標方面超過了競爭者。

什么是企業宗旨？它是怎樣形成的？企業宗旨通常是最高管理委員會經過一系列分析得出的結果。這些分析將會探查到公司的弱勢和優勢，并對外部競爭進行考察，以確定什么地方存在威脅，或者市場上制造過程或銷售渠道中還有哪些機會。基于這些分析的結果，企業宗旨就被委員會制定和草擬出來了。企業宗旨肯定包括一個公司的商業范圍，即產品或服務的類型。此外，這些分析會指出產品和服務的市場，并決定如何把產品和服務送達到顧客那里（包括地域限制）。

價值觀

　 企業宗旨常常伴隨著企業價值觀。價值觀源于企業宗旨，闡明了公司進行商業活動時所堅持的信仰和原則。它們也影響著公司和員工、股東及客戶的交流和關系。價值觀詳細地說明了企業如何達成發展目標。例如，你可能熟悉這樣一句話“員工是我們最重要的財富”。

　　薪酬規劃

以上關于企業宗旨和價值觀的論述，看起來與確定薪酬規劃的基礎沒有直接的聯系。其實，企業宗旨和價值觀是薪酬規劃必要而不可分割的組成部分，是公司向員工傳達企業價值的基礎。薪酬規劃規范了員工的行為，并明確了哪些行為將受到鼓勵。事實上一個薪酬規劃應當：

·支持企業宗旨和價值觀，并與其保持一致；

·支持公司的人力資源戰略；

·正確地支付員工薪酬。

薪酬規劃確定了公司支付員工薪酬的依據。在構建一個薪酬規劃時要做出若干決定，首先要決定如何支付員工報酬。從根本上來說，這意味著員工取得、的報酬是基于其個人貢獻，還是基于其對團隊、對部門或對公司的貢獻。在決定給予員工報酬時，大多數公司根據企業的發展需要，將至少結合上述兩個方面。因此員工將基于他們的工作獲得薪水，也可能會基于公司完成企業目標的情況得到獎金作為他們工資的一部分。支付員工薪酬的依據很多，比方說：

·員工具備的技能；

·和目標業績相比，員工所完成的業績；

·員工的忠誠度，通常視同其工作年限；

·員工在團隊中工作的方式；

·員工完成其工作及迎接挑戰所擁有的潛力。

除了按月支付員工薪水，要維持薪酬規劃還要在其他方面做出決定。年度加薪在世界各地的企業都是慣常的做法，但是加薪的幅度，各公司之間確實存在著差別。例如，在一些公司年度調薪是自動給予和發生的；而在另一些公司，調整是基于生活消費的增加及員工的業績。

　　新酬規劃的目標

薪酬規劃的基本目標即遵循前面概述的外在薪酬和內在薪酬。薪酬規劃的目標包括滿足公司需要的薪酬規劃，其中包括解決工資支付的問題，發掘機會以及在合理范圍內滿足員工的需求。具體來說一個好的薪酬規劃應當：

·有助于吸引、挽留和激勵員工。薪酬規劃支付員工薪酬的標準應當與同行業或市場中類似的公司相當；

·確保薪酬規劃具有能力或者靈活性以解決工資支付的問題。一個不能幫助管理者解決支付問題的規劃是需要修改或變更的；

·要發掘機會給表現優秀的員工。薪酬規劃應當提供獎勵優秀員工的方案，做到“業績計薪”或“獎勵優秀”；

·薪酬規劃的溝通。這是一個常被忘記的方面，但是應該記住，由于新員工進入或現有員工離開公司，員工隊伍經常變動。應該有一個及時而到位的溝通程序，以確保員工理解公司為什么以及如何支付薪酬，公司愿意在哪些方面獎勵員工。令人吃驚的是，有許多員工并不知道他們的月薪是怎樣確定的。

　　本章小結

總之，決定一個公司的薪酬規劃的基礎需要綜合考慮薪酬要素以及企業宗旨和價值觀。一般情況下，公司都有基本工資，即12個月的薪水。再加上相當于1個月或者2個月（根據行業情況）的工資作為固定獎金。公司也會提供一些津貼，如洗滌、交通、餐飲或手機費等。

另外，整體薪酬還包括獲得年終獎勵的機會，根據級別，員工還可能獲得長期獎勵。，整體薪酬還包含其他福利項目，如醫療保險、交通津貼等，員工級別不同，則待遇不同。

我們將在本書的后面更詳細地闡述整體薪酬及其與業績的聯系。

 

　　第3章　在公司中實施薪酬規劃的項目計劃

　 本書第1章、第2章介紹了設計和實施薪酬規劃的背景知識和基本理論。企業價值觀會給你一個清楚的概念——為什么支付薪酬，因為忠誠、業績，還是創新?你的薪酬規劃應當與企業宗旨聯系起來才會有效。

　 接下來要設計一個項目計劃，為實施薪酬規劃打下基礎。本章將詳細講解一個典型的為貫徹某一薪酬項目而定的項目計劃的各個步驟，說明每個步驟要做什么，以及每個步驟完成后預期可交付的成果。

　項目計劃

　　步驟1：確定工作小組和領導小組

　 項目計劃的第一步是成立一個工作小組，如果有必要的話，還要成立一個領導小組。工作小組一般由公司高級管理人員組成，這些人同時也是崗位評估委員會的組成成員，所有工作都要向他們匯報。通常工作小組不會超過六、七名成員。人力資源經理主持小組的工作，同時兼做顧問和公司之間的聯絡人，還要負責向領導小組匯報項目的進展情況。項目支持人員負責項目的協調安排，如安排會議和面談等，并向人力資源經理匯報工作。

　 根據需要，也有可能為項目組成一個領導小組，通常由公司規模決定。雖然其組成各公司之間可能會有不同，但是領導小組通常應該包括首席執行官和首席運營官，有的可能還包括首席財務官。領導小組有兩個目的：一是保證項目沿著正確軌道進行；二是通過運用必要的權威，建導項目按照計劃完成。領導小組還要審核項目的階段性成果、期中報告，以及批準薪酬規劃的最終報告。

　　步驟2：確定基準崗位

一般規模的公司員工的數量在1 500人左右，而有些公司可能有好幾萬人。無論公司大小，實施薪酬規劃的過程都是相同的。

薪酬規劃的第二步要從員工那里收集關于崗位職能的信息。由于員工的數量較多，在通常情況下，訪問每一位員工并了解其崗位職責，一般來說并不可取或者成本高效率低。通常公司使用“分組”的方法，即運用一系列最新的組織結構圖以及工作小組的知識、技能來確定公司的“基準”崗位。基準崗位被定義為一項工作崗位，它可能是一個獨立的崗位，如采購經理或人力資源經理，僅有一個任職人；而具有類似職能的多個崗位也可能被工作小組歸為一個基準崗位。例如，一組倉庫保管員可能有相似或同一的工作職能，這個由12～15名員工組成的團體就可被認為是一個基準崗位。工作小組確定基準崗位后，一個有1500多名員工的公司可能僅僅有l20個不同的基準崗位。

交付成果：確定公司基準崗位。

　　步驟3：基準崗位分析

完成公司基準崗位的確定后就可開始第三步。第三步著重于描述每一個基準崗位的崗位職責。在一些公司里，現有的崗位說明書已經可以反映這些信息。而在其他一些新公司里，可能是第一次正式運用崗位說明書說明基準崗位的職責。崗位說明書是準確反映基準崗位信息的結構化文件。在本書崗位分析一章，將對崗位說明書做出解釋。

公司應當對于如何撰寫崗位說明書作出決定。一個合乎成本效益的選擇是由顧問去培訓公司的一部分員工。培訓時間一般為兩天，顧問教會這些員工怎樣訪談基準崗位的員工并從中獲取必要的信息，以及怎樣完成一份崗位說明書，包括從員工及其直接主管那里取得簽字認可。

如果是一家小公司，讓顧問來寫基準崗位說明書可能是有利的。顧問的經驗豐富，能在相對短的時間里寫出相當數量的崗位說明書。選擇這樣做花費雖多，但如果時間寶貴，由顧問來完成可以加速該項目的進程。

應當注意步驟3是整個項目中耗費時間最多的步驟。如果一大組員工歸為一個基準崗位，面談過程可能需要進行2～3次，以確定在崗位職能上不存在分歧。把面談內容寫出來，并取得員工及其上級主管的同意，也要花費很多時間。

交付成果：公司全部基準崗位的最新崗位說明書。

崗位分析的好處：

擁有訓練有素的崗位分析專員的好處之一是：他們有能力為將來新的或有實質性改變的崗位進行面談并撰寫崗位說明書。這樣做不僅省錢，而且還能為崗位分析專員更好地理解公司打下基礎，使其能基于第一手材料提出有價值的建議。

步驟4：評估基準崗位

項目第4步的目標是按照系統有序的過程確定一個崗位的價值，也可以反過來說，是為公司確立內部公平。“內部公平”是薪酬規劃的核心。內部公平基本上就意味著公平。在這里，公平的含義是：員工可以在實踐中這樣來比較他／她的工作：容易一些的級別較低、薪酬較低；更難一些的級別較高、薪酬較高。換句話說，不同崗位價值的差別是可以證明并向員工解釋的。

 

講師簡介：

資歷背景

　　梁雅杰（先生） 高級管理、人力資源顧問

　　美國布法羅商學院與人民大學聯辦EMBA碩士

　　1997年獲ASTD（美國培訓及發展聯合會）六級培訓師認證

　　梁雅杰曾為武漢大學MBA講授《項目管理》，并為數十家各類企業做過《項目管理》內訓，清華大學職業經理訓練中心教授會員，定期為清華大學EMBA學員授課。北京大學MBA班特聘講師，外企人力資源協會特聘講師。梁雅杰成功將HAY/MERCER人力資源管理模式推行到所服務企業中；非常熟悉國內外先進的薪酬管理、績效管理和培訓及發展管理，并成功在企業運用；在所服務過的公司中將人力資源管理的基礎平臺全部搭建起來；在建立人力資源基礎管理平臺后，能夠將人力資源管理進一步細化、流程化。

授課風格

　　國內外頂尖企業實際操作與高層管理經驗，服務于眾多如：芬蘭艾科泰電子有限公司、美國江森自控大型企業；結合十數年培訓及咨詢經驗，服務于國內各型各類及各行業客戶；培訓追求互動，風趣幽默。

服務過的企業

所服務過的部分客戶 ：德國梅塞爾集團、恒基偉業、大唐電信、吉通通訊、首都機場、博時基金、PPG、科蒂斯（中國）、德邦化工集團、興業證券、神州數碼、廣東順德信用合作社、中國石油海洋總公司、華遠房地產、中國航天科技集團公司五院五零八所、中化集團、北京八億時空計算機有限公司、施樂、西門子、施耐德、伊萊克斯、愛普生、中國通用集團、松下集團、天士力集團、石家莊醫藥集團等

 

聯系方式：中企聯企業培訓網 咨詢電話：010-62885261 傳真：010-62885218 聯 系 人：潘洪利 13051501222 電子郵箱：phL568@163.com 網 址：www.nangtong.cn