讓HR成為企業最大的贏利部門、人力資源成本管控與贏利思維

 

讓HR成為企業最大的贏利部門

——人力資源成本管控與贏利思維

時間地點：2014年12月19-20日深圳  12月26-27日上海

課程對象：企業高層管理人員、人力資源經理、直線經理以及企業中負有人員管理職責的管理者

課程費用：3200元/人（包括資料費、午餐及上下午茶點等）

前   言

“成本管理的目標不是節約，而是贏利！”

“成本管控不是節約的藝術！而是取舍之間的權衡！”

“HR才是企業最大的贏利點”！

“人力資源成本的失控，尤其是隱形成本的失控才是企業最大的浪費”！

“優秀的員工是企業的利潤之源”！

“合格的員工應該是免費的”！

“人力資源的投資收益，應該成為企業最大的投資收益”！

“人力資源的管理應該以提升企業的贏利能力為目標”

……

課程背景

對于現代企業來而言，“成本管控”和“贏利思維”是兩項異乎尋常的重要工作，它必然要為實現企業的經營目標服務，因此降低成本、確保資金的良性運作，提高企業的經濟效益一直都被企業高度重視。

但是，我們注意到：在成本管控的領域中，我國企業對生產成本、采購成本、經營成本、銷售成本等領域的關注和研究較為成熟，而“人力資源成本管控”的領域中一直較為薄弱！大部分的研究都指向人工成本。而人力資源管理水平的提升所促發的企業贏利能力的提升更是不被人所知。

其實，人力資源成本管控已成為國外企業管理中一個比較成熟的領域。而我國基于種種原因影響，目前許多企業在人力資源成本的管理中普遍存在：

?   直線經理人力資源成本意識淡漠甚至完全缺失

·人力資源管理中注重顯性成本，忽視隱性

·HR活動中贏利思維缺失，對企業贏利能力貢獻缺位

·人力資源成本制度不健全，

·人力資源成本控制手段單一和粗放，

·管控渠道過多過亂，以降低直接成本為目標，傷害企業的贏利能力

·人力資源成本管控界定范圍不明晰，職能模糊

本課程的設計正是：通過對人力資源成本指標的分析，建立了企業人力資源成本分析的控制體系，即從人力資源成本的增長狀態進行彈性控制，從人力資源成本的水平狀態進行比率控制；同時提出了加強企業人力資源成本控制的對策。更為重要的是，本課程首次從HR管控推動企業贏利能力的角度出發，深入和全面的關注HR各個模塊管理過程中對企業贏利能力的激發作用。

目的正是要尋求企業人力資源成本控制有效途徑，從人力資源的角度提升企業的贏利水平，以保證利潤目標的實現。讓人力資源真正成為企業最大的贏利部門。

課程目標

企業管理的核心是人，現代企業把人力資源看作是重要“資本”和寶貴“資源”。

“人”的成本如果管控失效，企業的成本管控無疑是無本之末無笨！

“人”不贏利，企業的利潤更是無源之水！

本課程以人力資源成本為基礎和底蘊，以人力資源管理和企業管理為進一步的拓展和延伸，對人力資源成本的含義、產生、構成、和如何進行有效控制等幾方面，進行了深入的探討和總結。以期為企業管理服務，從而讓“人”的管理重新回到其核心價值的正確位置。

課程收益

本課程將通過現場與學員大量的互動，通過引導和啟發干部的觀念、思維和意識，加強和提高管理技術的運用水平，讓受訓學員能夠：

Ø  全面正確認識人力資源成本管控和控制的重要性；

Ø  關注人力資源管理中的“贏利思維”，促發企業贏利能力

Ø  樹立以“人”為本的人力資源成本管控觀念

Ø  全面掌握人力資源成本管控體系在企業的建立途徑和方法

Ø  全面掌握人力資源成本管控體的管理方法

Ø  認識人力資源成本管控的誤區

Ø  掌握人力資源贏利的基本模式

……

課程大綱：

前 篇

破冰案例題：你支持誰的觀點？

在某企業的總經理辦公會議上，企業的管理者們正在就企業薪酬制度的改革的問題進行著激烈的觀點碰撞：

物控經理：“我們現有的薪酬制度是較為科學的，員工的收入與其工作量成正比，做一件，拿一件的報酬，一點不做就只能拿個保底，這種類似于計件工資的計薪方式，還是很好的嘛，現在要改，對大家一定沖擊不小，員工的感情，我們傷不起啊”。

倉庫主管：“我手下的組長，不愿意做組長，他們覺得管理工作耽誤時間，有時候自己的收入比組員還低，怨氣很大。我看，薪酬制度要改，傷了干部的心，問題更大。”

財務經理：“我們現在的工資設計，是企業賺錢，員工才能賺錢。工資制度一改，企業不賺錢，工資還是照出，這個問題很大。”

H R經理:“這個問題，不能這么看。從人力資源管理的角度看，干部和員工的感受都重要，所以公平、公正是基礎。至于贏利和人力資源的關系，我想如果我們的薪資制度是“企業賺錢，員工就賺錢”這個觀點有些局限，算成本不能只算眼皮子能看見的錢，還要關注看不到的錢,我倒覺得：如果這個月我們能賺100萬，結果因為HR的問題只賺了50萬，這就是對企業贏利能力的嚴重損害。”

生產經理：“我不想那么多，我只知道，東西生產不出來，啥都白搭!”

品質經理：“如果品質不過關，生產越多，虧得越多。到時候，別說賺錢，虧都能虧個半死。”

銷售經理：“呵呵，東西再好，賣不出去，就只能抱著金飯碗哭了”。  

……

第一篇   人力資源成本管控

第一章、傳統的人力資源成本控制分析

【討論】：我們真正明白了人力資源成本了嗎？——管理學家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應當算是一個人力成本。但是，我們清潔工可以依據經驗看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據程序準確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對電梯造成傷害。依據杜拉克的理論，這都應歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對我們人力資源成本管控有什么意義？

第一節、正視在傳統的人力資源成本管理中的四大觀點

1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本

2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈”

　　有人常把人力資源成本管控當成了勞資雙方的“零和博弈”，其實不然。人力資源成本管控可以用以下三個不等式表述：

l 管控人力資源成本≠減少人力資源成本

l 管控人力資源成本≠減少員工收入

l 職工收入較高≠人力資源成本高

3. 人力資源成本控制，并非節約的藝術

l 新增守法成本實為正常經營成本

l 違法成本原本就是應付費用　　

4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業贏利能力的最大化

l HR的投資要遵循基本的投資規律——投資利潤最大化

l HR管理必須具備“贏利思維”

第二章、傳統人力資源成本控制構成與管控

第一節、HR管理活動的一般成本構成與一般管控措施

1、人力資源取得成本構成及一般管控

l 招聘成本管控

l 選拔成本管控

l 錄用成本管控

2、人力資源開發成本構成及一般管控

l 定向成本管控

l 成熟成本管控

l 成才成本管控

3、人力資源使用成本構成及一般管控

l 維持成本管控

l 獎勵成本管控

l 福利成本管控

4、人力資源離職成本構成及一般管控

l 低效成本管控

l 空職成本管控

l 補償成本管控

第二節、HR成本管控方式的常見誤區分析

1、人力資源取得成本管控誤區

l 如何吸引更多的候選人？         VS   那一位更好的來了沒有？

l 如何最短的時間見最多的候選人？ VS   那位更好的為什么走了？

l 我該選擇哪一位？               VS   哪一位真正的選擇了我們？

2、人力資源開發成本管控誤區

l  培訓基地  VS  挖人機器

l  委外培訓  VS  內部講師

l  自我成長  VS  定向成長

3、人力資源使用成本管控誤區

l  以廠為家         VS     變廠為家

l “滴水之恩涌泉報”VS  “升米恩，斗米仇”

l  利益均沾         VS     以小搏大

4、人力資源離職成本管控誤區

l 因陋就簡  VS  寧缺毋濫

l 兵戎相見  VS  和平分手VS  城下之盟

l 降低離職  VS  降低對抗

   

第三章、降低直接人力成本的“財務手段”

【案例】：M企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業環境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發展到現在的300多人。由于2008年以后發展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。

　　         在企業快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業內部出現了

l  營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。

l  下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發的工資沒見漲多少?”，

l  財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，

l  總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

　　          以上情景或許在許多企業都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業又應該如何控制人工成本呢?

第一節  人力成本和價值的計量模式

l 歷史成本法

l 重置成本法

l 機會成本法

第二節  人工成本的“殺手锏”——薪酬預算

第三節  薪酬預算的“五步法”

第一步：確定薪酬類型：

第二步：各薪酬類型的具體人員

第三步：A/B/C類人員薪酬結構

第四步：薪酬預算的方法和內容

第五步：各類人員的薪酬總額預算

第四節  薪酬預算的規律

l 預算不是結算更不是切算

l 改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕

l 追求公正，不求公平

l 一切以企業戰略為核心指引

第五節  薪酬預算的根本目標是提升企業的贏利能力

第四章  降低直接人力成本的“管理手段”

第一節  如何有效控制開發人力資源成本。

1、培訓需求分析

2、培訓成本的核算

3. 樹立正確的人才觀

4. 調整組織結構， 穩定員工隊伍

5、加強企業人力資源管理的措施 ：

Ø 要建立和形成人力資源配置機制。

Ø 要建立和完善人才激勵機制。

Ø 建立和健全職業技能鑒定機制。

Ø 建立和完善員工的職業生涯規劃機制。

Ø 完善和落實員工培訓管理機制。

第二節如何降低離職成本

1、激勵機制留人才

2、情感機制留人才

3、福利機制留人才

4、善待流失人才

5、規避法律風險

第二篇   “贏利思維模型”下的人力資源成本

【討論】：某企業，其主營業務是為國內、外的美容產品生產和銷售廠商提供產品的檢測、生產、入境和銷售等批準文件的申報業務。企業業務發展迅速，市場知名度不斷提升。

               但是，在10年以前這家企業一直被一個問題困擾——人員流失。

               在崗位設置上，企業遵循“一專多能”和“多專多能”的指導思想，申報人員從接單到最后的批準件的獲取全單跟蹤，這樣企業的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學歷。除了人員流失率高問題凸顯之外，人員管理的其他壓力相對較小。

               但是，2009年該企業對崗位做了重大的調整，他們增設了一個校對崗位，這個崗位僅僅只進行文字錄入和校對，而該崗位配置了9人，幾乎為總人數的1/3。

               企業算了一筆賬：

               08年前，每一位新進人員崗前培訓是10天，在崗觀摩是2天，老員工帶領工作是5天。總計是17天。而且在頭三個月中，還需要安排人員復查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。

              而錄入校對崗位崗前培訓師3天，適應期大約是5天，其結果直接交付給申報員，無需進行成果復查。空崗最短為3天。而其薪水僅僅為申報員的1/4。

              這個案例給了我們什么樣的啟示？

第五章  HR成本管控的新高度——“贏利思維”

第一節  人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“贏利”才是根本。

1、所有針對“人”的管理活動其根本目的是贏利能力，包括成本管控

2、其他部門的成本管控為“省”，而人力資源的成本管控為“利”

3. 其他部門的成本管控為部門“獨有”，而人力資源成本管控為各部門“共有”

4. 其他成本管控多為“可逆”，而人力資源成本管控卻多有“不可逆”

5、“浪費”是公敵，“傷人”卻是獨有：

Ø 傷害忠誠度

Ø 傷害創造力

Ø 傷害積極性

Ø 傷害贏利能力

……

第二節  人力資源成本管控的目標——不為消滅，只為提升和建造。

1、建造團隊

2、建造專業

3、建造文化

4、提升士氣

5、提升凝聚力

6、提升忠誠度

第三節  管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內容。

1、全局思維模型

2、逆向思維模型

3、人本思維模型

4、創新思維模型

5、比較思維模型

6、四兩撥千斤思維模型

第六章：以“贏利思維”模型制定人力資源規劃

第一節  扁平化的機構設置之殤

1、人員晉升之殤

2、“精”“專”“深”的業務能力之殤

3、創新能力之殤

        第二節  “贏利思維”指導工作分析

1、分析工作不是分析有多少“事情”在做

2、工作分析的重點分析這個崗位的“增值”工作

3、對于崗位設置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。

4、裁撤崗位和人員，需要重點考量其對贏利能力的損傷。

【討論】：某電信營業廳，

崗位：門廳引導人員

職責：接待、詢問、指引分流，秩序維護

裁撤理由：大廳設有咨詢臺，可以解答各種詢問，取號機器中有業務分類的指引，能夠對引導大家進行分流！大廳保安崗位可以負責秩序維護和疏導。

反對理由：咨詢臺前人員眾多，形成新的混亂現象。取號時，多有客戶不看或者看不懂而拿錯業務號，需要重新取號，增加抱怨和投訴。保安的秩序維護和疏導因其著裝特點和缺乏專業背景，客戶多有不服從和“冷眼漠視”。             

如果你是管理顧問：請問您會給什么樣的建議呢？

        第三節 什么是關鍵崗位

             1、怎么確定關鍵崗位：技術關鍵？客戶關鍵？采購關鍵？……

             2、“贏利思維”是分析關鍵崗位的重要依據。           

【討論】某企業,大型電纜生產集團，集研發、生產、銷售和后續服務為一體的標桿企業

          根據工作崗位的環境惡劣程度和專業技能要求的高低

一類崗位：管理、銷售、研發、采購

二類崗位：人事、行政、財務、生產，

三類崗位：品控、物控、司機、保安、保潔和膳食

這種排序合理嗎，為什么？

第七章：招聘管理中的“贏利思維”

第一節  應聘者的主動放棄是成本最小的人員篩選方式

1、招聘不是招標、不是相親更不是打擂臺

2、正確的表達企業的基本理念

3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式

4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰和壓力是被鼓勵的做法

5、招聘工具的設計中應體現的贏利思維

        第二節  招聘也是學習途徑

1、“高手云集”的時候是汲取其精華的最佳時機

2、不能確定應聘人員的情況時，是“頭腦風暴”的最佳時機

3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。

4、謹慎的回答面試者的提問。

5、“保密”的神經必須時刻緊繃。

6、有機會探知你對手的做法并有效的汲取養分是招聘最大的贏利機會

        第三章 招聘中最高境界的“取舍”標準——贏利能力

             1、留誰不留誰其實并不難

             2、海選的正確做法是去除劣質的

             3、遴選的正確做法是劃定合適的

             4、精選的正確做法是計算投入與產出

【討論】：某企業，在招聘到最后，留來了兩位要做出取舍，老板深感為難，求教于管理顧問：

A君：學歷、經歷俱佳，崗位契合度甚好，在面試和筆試以及各種測試（性格測試、職業取向測試等等）中的成績優秀、匹配度很高。表達較強的求職意向。曾經在相似崗位上有出色的工作經驗。

B君：條件和A君極為相似，測試結果不相上下。最大的區別在于，B君是5年前離職的老員工，在本企業的數個崗位（包括招聘崗位）上有多年的工作經驗，對公司的情況比較了解，5年間和企業保持著良好的聯系，此次求職是B君產后1年重新求職。

如果你是管理顧問：請問您會給這位企業老板什么樣的建議呢？

第八章：“贏利思維”模型下的員工培訓管理

第一節  培訓什么?

1、企業培訓需求到底該如何確定？

2、培訓策劃工具：在企業的“贏利鏈”上設計培訓課題

3、內訓VS外訓

4、培訓師資的遴選及判定

5、課程學員的遴選及判定

        第二節  TTT內部培訓講師的“贏利模式”

1、HR應該考量的：內部講師的培養與產出

2、什么課程適合內部講師

3、內部講師的成本控制——內部講師的激勵策略。

4、內部講師的培訓成果判定——贏利能力的提升判定標準。

        第三節 培訓——贏利能力提升的利劍

             1、直線經理的“培訓意識”與“贏利意識”

             2、培訓無用論 VS 培訓萬能論 VS 培訓贏利論

             3、直線經理必須知道的幾個培訓理念

             4、HR經理在培訓組織工作中必須闡述的幾個問題

             5、脫離贏利能力的培訓工作之殤

【討論】：某企業A:培訓工作有人力資源部在年初擬定年度培訓計劃，在年終按照預定的時間和預定的人員組織培訓，優勢：計劃性強、準備充足。問題：總有學員時間不能匹配、熱情度不高、課程內容和學員匹配有差距。

           某企業B：培訓工作有人力資源部在月初發布培訓信息，在企業內招生，學員根據公布的課題和課程大綱選定后報名參加，報名人滿后開班授課，優勢：學員時間匹配度高、熱情度很高、課程內容和學員匹配有緊密。問題：學員培訓常常受到直線經理的抱怨，甚至有臨時抽調人員加班而請假不上課的情況。部分技術性高和課程內容較為枯燥的課程招生困難，參加學習的都是學習熱情高的學員，導致優者越優，劣者越劣的局面。

          請問您會給這兩家企業會給出何種建議呢？

第四節 培訓效果的判定——贏利能力提升標準

             1、培訓何處出效果？

             2、贏利能力指導下的培訓效果判定工具

             3、心態類、戰略類、管理類課程的效果判定工具。            

第九章： “贏利思維”解決績效考核頑癥

【討論】：某企業，績效考核指標細化和量化做得極好，采用360的考核方法，每次考核力求全面和公開公正，考核結果與晉升、獎勵和福利待遇掛鉤，每次考核都組織大量的人力物力慎重召開，但是隨著時間的推移，大家覺得工作量太大，考核頻率由一月一考降為一季度一考，最后半年一考。同時，考核評分由原來的仔細評分發展為隨便評分到最后都打高分。為遏制局面企業開始強制規定必須有10%的“不合格”，又發展為大家抓鬮或者輪流頂替不合格名額……

          老板職責HR工作不力，HR指責直線經理不配合工作，直線經理埋怨HR考核指標設計不科學，勞師動眾、機械和一刀切……

為什么績效考核會出現這一系列問題？

第一節  績效考核的硬傷分析

1、老板為什么不滿意？

2、員工為什么不滿意？

3、績效考核萬能VS績效考核無用

4、績效考核的硬傷——全面考核之誤區

5、績效考核的根本解決之道——為贏利能力的“盈利點”服務

        第二節  從崗位分析入手提取考核標準的問題

1、崗位分析的數據誤差

2、所有工作都要監管，但不是所有工作都要納入考核

3、為“考核”而工作是問題的根源。

4、關鍵工作的判定缺乏依據——贏利思維缺位。

5、考核點不是企業迫切需要解決的

        第三節 從企業戰略中分解考核指標——贏利思維模型下的績效考核

             1、“盈利思維”模型解決考核頑癥——戰略匹配、凸顯公平

             2、考核為戰略服務，而非為工作服務

             3、考核為實現戰略實現而非為做好事情

             4、考核為贏利服務

             5、贏利思維模型下績效考核工具的運用技巧：KPI、BSI……

        第四節 績效考核的投入和產出

             1、勞師動眾的績效考核之殤

             2、動態考核指標——考核成本降低的有效工具

             3、考核不求全面

             4、考核追求的是關鍵能力——贏利能力

             5、沒有納入考核并不意味著沒有納入監管

             6、監管和考核成本的疊加是考核成本浪費的根源

【討論】：某企業，向谷歌學習，創造開放性的工作條件，員工彈性安排工作時間，增設娛樂設施和休息場所。起初收到了較好的效果，大家工作仍然有條不紊，但是隨著時間的推移，問題凸顯：紀律散漫、干部權威下降、扯皮和福利成本增加……

          為什么績效考核模式是不可復制的模型？

第十章： “贏利思維”指導建立新型“員工關系”

【討論】：某企業，位于我國教育大省，其在本省的知名高校中常有大型招聘活動，所以在本企業員工中剛剛畢業不久的知名學府的大學生比例比其他企業要高，近幾年，該企業常常發生勞資關系的沖突。當地勞動仲裁部門甚至在該廠設有工作點。

               具有典型意義的事情是：該企業在大學生進廠后進行了為期一周的“軍訓”，軍訓期間不少大學生開始表達各種不滿，甚至聯手發起對抗活動！

               勞動部門接到的投訴理由更是五花八門：

                 欺詐：招聘時聲稱企業有圖書館，而實際上是只有6000冊藏書的閱覽室。

                 工資：軍訓期間只發基本工資，沒有獎金。

                 生活：住宿條件惡劣，新員工住宿明顯比老員工差；食堂克扣飯菜分量，少斤短兩。

                    ……

                企業常常發出疑問：這些年輕人怎么了？

新的歷史背景下，我們的勞動關系發生了樣的變化？

第一節 “員工關系”為哪般？

1、員工和企業到底是什么關系？

2、員工關系管什么？

3、冰冷的法律條文能否成為HR進行員工關系管理的工具？

4、員工關系的改善投入和產出

        第二節  鋼要用在刃上，錢要用在點上

1、心理學在員工關系中的重要作用

2、心理學工具幫助你改善員工關系

        【討論】：某企，應為市場環境的變化，本年度經營狀況在下滑，年終時的獎金將較上一年度的獎金有較大的下滑，同一時期國內某知名家電企業發生了因年終獎金縮水而導致的群體對抗事件。老板對此一籌莫展。

              HR做了以下一系列的工作：

              非正式突進發布裁員信息

              非正式渠道發布第二年降薪預期

              非正式渠道發布福利減縮計劃

              正式渠道發布《福利結構調查表》……這些舉動引起恐慌。

              隨即：

              正式渠道公布經營狀況，但同時發布辟謠信息：“不裁員、不降薪、不縮減福利”。

              正式渠道宣布，在經營狀況不佳的情況下，為了員工福祉，仍然給每一位員工發放年終獎金。

                此舉成功的化解了當年的困境，人員穩定，情緒穩定。

             問：同是年底獎金縮水，為什么兩種不同的結果？

第三節員工關系的維護不是減少對抗，而在加強合作。

             1、守法成本和違法成本

             2、維持成本和激勵成本

             3、勞動關系的維護以該員工的贏利或贏利預期為前提   

         第四節 “贏利模式”指導下的新型員工關系

             1、員工關系改善的投入預期

             2、員工關系改善投入點的確定

             3、員工關系維持成本——不能省的成本

             4、員工關系改善成本——取舍的藝術

             5、離職管理——演給留下員工的一場秀

專家介紹：

彭奎老師簡介

——職業心態、管理技能、人力資源專家

l  資歷及背景

●法學、心理學學士、工商管理碩士 ●在讀管理學博士 ●高級（一級）心理咨詢師 ●廣東省優秀企業培訓師 ●廣東省培訓協會理事 ●東莞市人力資源研究會副會長 ●世界500強企業：中國移動集團特聘講師 ●世界500強企業：韓國三星集團員工心理援助輔導師 ●世界500強企業：中海油中高層戰略管理特約講師 ●世界500強企業：海爾集團海爾學院特聘講師 ●中國500強企業：中行、建行、農行、工行特約講師 ●中國500強企業：美的集團特聘員工關懷EAP講師 ●法國ÉRAM 集團特聘管理顧問 ●泰國東亞糖業集團特約培訓師 ●廣東省美容美發行業協會常年顧問 ●廣東省供銷系統常年顧問 ●廣州市民政系統常年顧問

l  工作經歷

 

n  湖南省外經委直屬外商投資服務中心 人資專員

n  省屬大型企業中國機械設備進出口裝配（湖南）總公司  人資主管

n  全球最大的保險粉生產企業： 廣東中成化工股份有限公司  培訓經理

n  全球一線品牌家居建材運營集團： 名家國際（廣州）有限公司  人力資源總監

l  高校、學術機構經歷

n  華南理工大學 MBA中心特邀講師

n  華中科技大學 MBA學院特聘講師

n  廣東工業大學、華南理工大學、華南農業大學、華南師范大學等高校管理沙龍主講嘉賓

n  海爾管理學院特聘講師

n  廣東省涉外經濟學院企業教育訓練中心主任講師

l  專業風格

彭奎先生主要致力于員工職業心態、員工心里疏導、職業化教育、管理干部的管理技能和思維模型、管理心態、心理學等人力資源管理的專題的研究，有著豐富的企、事業單位的實操經歷，現在仍擔任多家企業的管理顧問。

彭奎先生的課程幽默風趣、深入淺出，授課方式熱情洋溢、妙語連珠、時刻迸發出的智慧之光使的課堂氣氛非常活躍。其強調所有的管理方式，尤其是人力資源的管理方式不能脫離中國的傳統文化對中國人影響，反對用西方人的方式管理中國人。在輔導和教育培訓中主張最大限度的尊重中國人思維習慣和文化傳統，采用“因勢利導”的方式啟發出企業、團隊和員工個人的潛能，利用西方的科學方式再結合中國深厚的傳統文化，使之迸發出企業新的強大的發展動力。

這種務實、客觀和尊重傳統的學術主張得到普遍的接受和認同，彭先生曾在廣州、南京、福州、深圳、無錫、武漢、長沙、成都、湛江、佛山、中山、江門、濰坊、青島等地以及國內許多高等學府內開班授課或舉辦講座，聽眾已逾萬人次，取得了良好的社會效應。

l  品牌課程

職業化員工管理與心態類：

1、《員工管理從“心”開始——管理干部心理疏導技能》

2、《職業素養與陽光心態塑造》

3、《職業生涯發展與規劃修煉》

4、《成功的壓力與情緒管理》

人力資源管理類：

　 5、《讓HR成為企業最大的贏利部門》

6、《績效考核：KPI關鍵績效指標》

7、《非人力資源經理的人力資源管理》

8、《企業如何選人、育人、用人、留人》

中高層管理類：

9、《泛90后員工管理出路與對策》

10、《中高層綜合管理技能提升訓練》

11、《卓越執行力之 贏在執行》。。。。。。

l  客戶見證

由彭奎先生培訓和指導的知名大型名企業包括：    

政府機構及事業單位：

廣州民政局、廣州市房地產交易管理中心、廣州港務局、廣鐵集團、廣東建筑監理有限公司、廣電研究院、廣東省美容美發行業協會、江蘇省蘇源電力集團、廣州市市政工程總公司、廣東省供銷系統、華南師范大學、廣州行政學院、湛江石油大學、廣州大學、廣東工業大學、廣東省水電二局、……

大型國有企業：

中國移動、工商銀行、建設銀行、農業銀行、中國銀行、江蘇銀行、南方電網、蘇源電力、中糧集團、中集集團、中國電信、廣州白云機場、廣州城投集團、中國海洋石油、湖南海利……

大型外資及合資企業：

廣州本田、韓國三星、達能集團（樂百氏）、法國ÉRAM 集團、島內價集團、三菱重工、統一集團、偉易達集團、萬寶至、東亞糖業、太平洋馬口鐵有限公司、宏聿（香港）涂料有限公司  中美線業、  昭和電子 森豪（香港）模具制造有限公司 、貝恩醫療器械制造有限公司。。。。。。

聯系方式：中企聯企業培訓網 咨詢電話：010-62885261 傳真：010-62885218 聯 系 人：潘洪利 13051501222 電子郵箱：phL568@163.com 網 址：www.nangtong.cn